Donner du sens au team building

Donner du sens au team building

 Pour faire suite à l’article précédent sur la recherche de sens en entreprise, je souhaite vous présenter 2 études de cas très concrètes de team building totalement intégrés à des projets d’entreprise. Il s’agit des études de cas Sanofi et Coca-Cola que j’ai développées récemment lors d’une conférence sur le salon Destination Incentive où j’étais invitée.

Avant d’entrer dans les cas particuliers, arrêtons-nous un instant sur ce qu’on attend d’un team building et son rôle. Tout d’abord, les mots :

  • Team – l’équipe : une équipe est constituée d’un nombre de personnes suffisamment petit pour permettre de nombreuses interactions entre chaque membre et ainsi un fonctionnement optimum. Un team building permet de soutenir l’équipe dans son évolution et sa recherche de performance. Au-delà d’une douzaine de personnes, on commence davantage à parler de groupe car les critères caractéristiques d’une équipe (but commun, recherche de performance, complémentarité, coresponsabilité…) ne sont mécaniquement plus envisageables. C’est pour cette raison que la plupart du temps, un groupe de travail se divise naturellement en plusieurs équipes. En tout cas en présence d’un groupe, le team building met davantage en avant des valeurs d’équipe que la performance en elle-même. (Pour approfondir : voir équipes et recherche de performance)
  • Building – construire : lorsque l’on construit quelque chose, une maison par exemple, cela ne se fait pas par hasard. Cela suppose de savoir ce que l’on veut construire, de réfléchir à un plan, de définir les étapes et de prendre le temps de le faire correctement. Il faut peut-être même ajuster ses plans au fur et à mesure en fonctions du terrain, des intempéries et du rythme des entrepreneurs. Et bien pour « construire » une équipe, c’est pareil. On planifie, on y va par étape, on s’adapte. 

Concrètement, un moment de team building est une étape dans la vie d’une équipe pour l’amener à atteindre un niveau de performance visé. L’effet du team building pour un groupe se situe à un niveau différent et amène les participants à intégrer des valeurs d’équipe souhaitées.

le team building : une étape dans la vie d’une équipe

Cette étape team building, je la vois sous 2 aspects complémentaires :

  • l’expérience : en vivant une expérience d’équipe, les membres peuvent se rendre compte par eux-mêmes, en étant acteurs, des différents points d’apprentissage, et les intégrer de manière plus forte.
  • Le ludique : car on apprend tout simplement mieux en s’amusant dans un environnement convivial et positif.

Pour approfondir le sujet, je vous invite à vous rendre ici : Zoom sur le team building.

Au final, il me semble que le team building est intimement lié au contexte et aux participants ainsi qu’aux objectifs de l’équipe. En ayant une fine analyse de où se trouve exactement l’équipe et où elle veut aller, on détermine la forme que va prendre le team building, ce qui va aider l’équipe à passer l’étape avec succès. Et c’est pourquoi les chefs de projets One to Team s’intéressent autant au contexte en posant tout un tas de questions aux organisateurs !

Je vous invite maintenant à parcourir les cas concrets de Sanofi et Coca-Cola : des contextes avec des objectifs bien différents auxquels One to Team a apporté une solution team building adaptée.

Partageons notre vision

Le team building est un outil ludique mis à disposition des équipes pour les aider à se trouver et à trouver leur propre modus operandi.

L’objectif de ce blog est d’encourager et de partager une vision de la performance en équipe axée sur l’intelligence des équipes.

A travers des retours d’expériences d’organisateurs de team building, des conseils, des idées et des réflexions, l’équipe One to Team propose des informations pour tous les professionnels, organisateurs de séminaires, encadrants, consultants, coachs ou tout coéquipier qui s’intéresse à la dynamique d’équipe de manière générale.

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Les auteurs

Priscilla Leherle

Avec une expérience du team building franco-britannique, Priscilla partage le fruit de ses réflexions sur la performance en équipe et les relations humaines..

 

Emeline Hick

Dernière arrivée chez One to Team, Emeline apporte un œil neuf et une expérience de l’animation qui vient tout droit du Canada. 

 

Alexandre Eber

En « pro » de l’impro, Alexandre sait mettre son dynamisme et son sens de l’organisation au service des activités team building et des participants.

 

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Etude de cas : Coca-Cola, du team building pour faciliter le changement

Etude de cas : Coca-Cola, du team building pour faciliter le changement

Qui sont les participants ?

Les participants concernés par ce projet de team building sont répartis dans trois équipes d’opérateurs. Ils travaillent en trois-huit sur une ligne de production. Ils se connaissent un peu au sein de chaque équipe mais ne voient presque jamais les deux autres en raison des horaires décalés. Certains d’entre eux ont une ancienneté de plus de 30 ans.

Quel est le contexte ?

Leur ligne de production est sur le point d’être profondément modernisée. Leurs habitudes de travail vont, de fait, être complètement bousculées. Lors de modifications similaires sur d’autres lignes de production, Coca-Cola avait pu constater des réactions d’inquiétude et de désengagement. Cela avait entraîné par la suite des difficultés dans le processus global de changement. Au moment où se pose la question du team building pour cette ligne de production, le changement est acté et des réunions d’information ont déjà eu lieu. On constate alors un faible intérêt de la part des opérateurs qui posent peu de questions et semblent ne pas se sentir concernés par les changements à venir.
Les trois équipes concernées assistent rarement, voir jamais, à des séminaires et ont très peu d’occasions de se retrouver tous ensemble.

bousculer les habitudes de travail

Quels sont les objectifs du team building ?

Compte tenu des expériences précédentes dans le cadre de changements similaires, Coca-Cola souhaite intégrer les opérateurs directement concernés bien plus en amont dans le projet. Le team building doit rassembler les trois équipes de façon à ce qu’elles se rencontrent et apprennent à connaitre tous les acteurs du projet. Cela doit créer un précédent en matière de projet commun réussi. On doit ainsi amener les opérateurs à comprendre qu’ils ont un rôle à jouer dans la conduite du projet. Cela pour susciter leur implication et leur engagement, facteur de réussite.

L’objectif est également de leur faire prendre conscience des différentes étapes émotionnelles par lesquelles on passe traditionnellement lorsqu’on vit un changement. Le team building doit par conséquent les mettre en situation de vivre une expérience de changement. Grâce à un débrief, on souhaite leur permettre de prendre du recul sur l’expérience vécue et comprendre ainsi les réactions futures attendues liées au processus de changement (inquiétude, colère, désengagement…). Tout cela doit les aider à surpasser leurs futures émotions et les transformer en actions positives.

intégrer les opérateurs concernés bien plus en amont dans le projet

Quelle activité team building et quel programme ?

En raison du contexte et des participants, c’est un format court d’une journée qui a est privilégié pour ce groupe. Des réunions et ateliers techniques le matin suivis d’un moment team building l’après-midi. Le choix du team building se porte sur le Pipeline du Siècle pour plusieurs raisons :

  1. On imagine que ce jeu de construction ludique plaira et sera un bon prétexte à mener une réflexion décalée.
  2. Ce team building reprend bien leur schéma de travail réel : plusieurs petites équipes qui travaillent au sein d’une même grande équipe (=sur une même ligne de production). L’analogie devient facilitante.
  3. Le format du team building permet d’intégrer un changement majeur dans le cours de l’activité. De quoi susciter des réactions intéressantes à analyser.
  4. Le débriefing doit permettre aux participants de prendre du recul sur les émotions qu’ils ont ressenties face au changement dans le cours du jeu et d’en tirer des enseignements pour le projet réel.

Et pour quel résultat ?

Globalement, l’activité a beaucoup plu à l’ensemble des participants et la réaction à chaud de l’organisatrice est visible ici.

A la suite du séminaire, le projet de modification des lignes de production s’est poursuivi pendant encore quelques mois dans un bon esprit.

A l’issue du projet, Coca-Cola a souhaité réitérer l’expérience team building avec cette fois des objectifs complètement différents qui correspondaient à l’étape où en était l’équipe à ce moment-là. Il était dorénavant question de célébrer ce projet qui arrivait à son terme et de créer une ouverture sur la prochaine étape : la phase de développement des compétences sur cette nouvelle ligne…

Une chasse au trésor dans les rues de Martigues a donné aux opérateurs une nouvelle occasion de s’amuser ensemble tout en intégrant l’intérêt de développer des compétences complémentaires au sein d’une même équipe.

On a hâte de connaître l’évolution de cette équipe. A suivre donc…

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Etude de cas : Sanofi, focus sur les collaborateurs après une réorganisation importante

Etude de cas : Sanofi, focus sur les collaborateurs après une réorganisation importante

Qui sont les participants ?

Les participants concernés par ce projet appartiennent à une même direction et sont tous des cadres financiers européens basés dans différents pays. Ils exercent le même type de fonctions dans leurs pays respectifs avec toutefois quelques nuances liées à la taille de la zone géographique pour laquelle ils travaillent. Certains d’entre eux se voient assez régulièrement notamment dans le cadre de formations.

Quel est le contexte ?

Sanofi est l’un des groupes pharmaceutiques principaux en Europe et, pour tenir sa position de leader, a conduit des changements structurels importants au cours des deux années précédentes. Cette réorganisation a mis certains pays sous la tutelle d’autres plus grands. Par conséquent, des petits pays ont perdu ce lien direct et « honorifique » avec le siège basé à Paris. Au niveau individuel, les collaborateurs voient de fait leurs perspectives de carrière se complexifier. Par ailleurs, cette nouvelle situation crée nécessairement plus d’interactions entre les pays (et plus seulement avec la Direction à Paris) et des difficultés liées aux relations interculturelles voient le jour. De manière générale, le changement a un impact lourd sur les collaborateurs et se traduit parfois par un manque de motivation. Ce séminaire a lieu chaque année avec à chaque fois, en complément de séances de travail, une activité ludique différente et une formation.

des changements structurels importants

Quels sont les objectifs du team building ?

Face à ce contexte d’incertitude, l’objectif principal du team building est de se recentrer sur les collaborateurs. Sanofi souhaite mettre l’accent sur le microenvironnement basé sur les échanges et le relationnel par opposition au macro-environnement structurel et sur lequel chaque collaborateur individuellement a peu d’influence. Il y a donc clairement une volonté de valoriser la connaissance de soi et des autres ainsi que le savoir-être ensemble. Ceci doit bien entendu aller dans le sens du rapprochement interculturel.

Le team building doit aussi évidemment être un moment de plaisir partagé à travailler ensemble.

se recentrer sur les collaborateurs

Quelle activité team building et quel programme ?

Compte-tenu des éléments de contexte et des objectifs, le programme team building est établi en plusieurs temps forts sur deux jours :

  1. Les Jeux traditionnels des Pubs anglais: pour la première soirée, ce team building doit jouer un rôle d’icebreaker très ludique et permettre aux participants de mieux faire connaissance dans des équipes interculturelles. La compétition dynamique autour des jeux doit impliquer les participants, leur faciliter les échanges et bien sûr la suite du séminaire. C’est clairement le moment plaisir où des éclats de rire doivent se faire entendre.
  2. Une session Belbin: la méthode Belbin permet, à l’aide d’un outil précis, de déterminer ses propres tendances comportementales en situation d’équipe. Chacun en déduit des rôles en équipes à éviter ou au contraire à encourager. Chaque participant a ainsi l’opportunité d’approfondir sa connaissance de soi et également de découvrir les rôles en équipes des autres.
  3. Le Labyrinthe: ce team building est une activité dynamique qui met les équipes face à des challenges très variés tantôt créatifs, stratégiques ou encore de rapidité ou de culture générale. L’enjeu pour chaque équipe est de réaliser les meilleures performances et de s’adapter aux exigences des différents challenges. C’est évidemment un team building ludique qui permet de se découvrir dans différentes situations et, compte tenu du programme, c’est une excellente opportunité d’expérimenter les enseignements théoriques de la session Belbin. Ainsi, l’organisation de chaque équipe peut se faire selon les rôles des coéquipiers déterminés précédemment.

Et pour quel résultat ?

« Pour en avoir pratiqué plusieurs par le passé, vos activités team-building ont fait appel à tous nos sens : esprit d’équipe, sens pratique, stratégie, rapidité de pensée et d’exécution… ; le tout dans une très bonne ambiance qui nous donne envie de nous surpasser.
Ces activités qui sont apparemment si simples (et donc accessibles à tous) s’avèrent à la hauteur de nos attentes. Tout le monde y trouve sa place (chacun a des qualités et des aptitudes) et pour la 1ère fois, j’ai senti cette motivation, cet élan commun… D’autre part, le fait que cela se fasse sur 2 jours a été un plus car il a permis aux équipes de se construire, de se former, de se mettre dans l’ambiance la 1ère soirée pour être prêt, heureuses de se retrouver et très motivées la 2ème journée.
Enfin, votre équipe d’animateurs a su à la fois imposer ses règles de jeux tout en nous laissant une certaine autonomie 

Isabelle Darracq – Sanofi

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La direction n’a pas donné de directive…

La direction n’a pas donné de directive…

 Lorsqu’un chef de projet chez One to Team s’entretient avec un organisateur de team building, il cherche à savoir, d’une manière ou d’une autre, comment l’activité team building s’intègre dans le projet global de l’entreprise.

Qui est concerné ? Pourquoi maintenant ? Quel est le contexte, l’historique, l’ambition de l’équipe ? Etc. Il arrive encore parfois que la réponse se cristallise en un point d’interrogation et tourne autour de cette idée : « la Direction n’a pas donné de directive ».

Si on lit entre les lignes, cette réponse, certes un peu caricaturale, est tout de même bien en phase avec certaines conclusions du dernier rapport sur les français au travail*. « La Direction n’a pas donné de directive. » C’est la partie émergée de l’iceberg, et on imagine assez facilement ce que la partie immergée peut contenir :

 

  • Il y a clairement un manque d’échanges / de communication entre la Direction et le reste de l’entreprise.
    47% des managers dans les structures de plus de 1000 salariés ne font pas confiance en la direction de leur entreprise, contre 24% dans les structures de moins de 1000 salariés.
  • La stratégie de l’entreprise, si elle existe, ne repose que sur les épaules de la Direction.
    Une moitié seulement des managers français des grandes entreprises privées considère que les orientations stratégiques de leur organisation « vont dans le bon sens » contre plus de 60% (Brésil) à plus de 80% (Chine) dans les autres pays de l’étude. 
  • Les autres collaborateurs se retrouvent plutôt passifs et peu impliqués.
    41% des salariés français sont en situation de désengagement, désenchantement, voire d’angoisse.

Voilà un triste constat qui met en évidence un manque de confiance, d’engagement et de performance au sein des organisations françaises… et en d’autres termes, un besoin de sens.

Et bonne nouvelle : à voir à quel point le web fourmille d’articles sur « comment donner du sens en entreprise », il semblerait que le sens se retrouve bel et bien (mieux vaut tard que jamais) au cœur des préoccupations des entreprises. On comprend que la France, bien que n’étant pas dans les meilleures prédispositions, a décidé de prendre le sujet à bras le corps. Comment alors mettre cette volonté en application avec ce mot à double, voire triple sens ?

Sens. Le mot sens est doté de deux significations principales :

  1. D’une part, il fait référence à l’orientation à prendre, la direction : dans l’entreprise, cela correspond clairement à la définition d’objectifs à plus ou moins long terme, à la vision.
  2. D’autre part, il fait appel à la faculté d’utiliser ses sensations et sa raison pour bien juger et décider (avoir du bon sens) : dans l’entreprise, cela consiste à prendre des décisions raisonnables qui naturellement peuvent être expliquées et comprises par tous.

« Donner du sens » dans une entreprise reviendrait donc à agir conformément à un cap, déterminé selon des critères raisonnables, qui parlerait au plus grand nombre et donc auquel tout le monde adhérerait.

Par conséquent on en arrive naturellement à questionner le rôle du « Comité de Direction ». Comment intégrer le second sens du sens dans ses missions ? Comment faire adhérer tous les collaborateurs à un sens commun ? C’est toute la complexité de vouloir donner du sens à l’entreprise. Mais le jeu en vaut bien la chandelle vous ne trouvez pas ?

Bon, et si l’on revient à notre histoire de départ, évidemment qu’un team building, comme toute autre action, doit avoir du sens en étant inscrit dans un projet d’équipe cohérent. Où va l’équipe, pourquoi et comment sont les questions que tout organisateur de team building doit se poser s’il souhaite donner du sens à son projet.

Alors juste pour m’assurer que tout cela fait entièrement sens pour vous, le prochain article présentera des exemples concrets de team building auxquels les entreprises ont choisi de donner du sens.

Et vous, savez-vous dans quel sens se dirige votre équipe ?

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Entreprise : une tendance réjouissante qui se confirme

Entreprise : une tendance réjouissante qui se confirme

 Cet automne, j’assistais à une conférence donnée par Fabrice Santoro sur son parcours de tennisman professionnel. Un passage m’interpelle :

« Des sacrifices, que ce soit dans le domaine de l’entreprise ou dans le monde sportif, il faut toujours en faire pour atteindre des objectifs. Mais lorsqu’on a un beau projet et que l’on prend plaisir au quotidien, on les accepte, et c’est comme ça qu’on arrive à repousser ses limites. Bien sûr qu’il y a des moments difficiles, des remises en questions… on a tous eu envie, dans le sport de haut niveau, de jeter l’éponge un jour.
La passion et le plaisir ont été plus forts que tout.
 »

Un mot revient à 2 reprises…Si, si, cherchez bien.

 

…Non, ce n’est pas le mot éponge.

 

C’est un terme qui traditionnellement ne figure pas dans le champ lexical du monde du travail. Il est même considéré aux antipodes du travail, de la nécessaire besogne, de la tâche contraignante, de l’effort soutenu.

 

Relisez…

 

Ce mot, c’est plaisir.

Et effectivement, le plaisir des collaborateurs et des équipes devient petit à petit un sujet incontournable au sein des entreprises comme chez les sportifs professionnels. Et croyez-moi, vous allez de plus en plus en entendre parler si j’en juge au nombre de fois où je l’ai entendu prononcé au dernier salon HRspeaks en novembre dernier !
Dans la bouche d’un consultant français spécialiste en innovation managériale comme Francis BOYER ; d’un conférencier canadien spécialiste notamment des générations comme Carol ALLAIN (et plus particulièrement en parlant de la génération Y et Z) ; de l’espagnol Jesus Vega de la FALLA, ancien DRH monde Zara-Inditex. Etc…

Plaisir.

Les valeurs du travail évoluent en permanence et poussent les organisations à se réorganiser très vite. Pour preuve, le sujet de prédilection de Carol ALLAIN sur les générations : entre les baby-boomers qui sont pressés de partir en retraite pour profiter de la vie, et la génération Z qui n’abordera le travail que comme source de plaisir, tout change très vite.

La masse de travailleurs-robots aurait décidé d’affirmer sa condition d’êtres humains dotés d’émotions. Et les entreprises doivent évoluer face à ces changements et adapter leur fonctionnement. C’est donc pour notre plus grand plaisir (nous en parlions déjà au tout début de ce blog), que cette tendance se confirme ! Et nous aurons de nombreuses occasions d’en reparler j’en suis sûre.

En attendant, je ressors mon outil préféré, le dictionnaire : le plaisir est un « état affectif agréable, durable, que procure la satisfaction d’un besoin, d’un désir ou l’accomplissement d’une activité gratifiante. »

Dans cette définition, des mots qu’on a plutôt l’habitude d’utiliser dans la sphère privée et qui, appliqués à l’entreprise, réorientent quelque peu les missions du management et des RH :

  • (Etat affectif) Ouvrir la porte aux émotions… (durable) en laissant de côté l’urgence du court-terme pour construire du relationnel long-terme ;
  • (Satisfaction) Intégrer le fait que les collaborateurs ne travaillent plus seulement pour leur patron, mais aussi pour eux-mêmes ;
  • (Besoin) Accompagner les collaborateurs à se réaliser ;
  • (Désir) Encourager et accompagner les projets / souhaits / ambitions des uns et des autres ;
  • (Activité gratifiante) Faire redescendre l’ascenseur de la reconnaissance à tous les étages sans même qu’on ait besoin de l’appeler.

Et si le travail devient plaisir, peut-être serait-il temps de réfléchir à un autre mot pour remplacer travail

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Réflexions sur la fierté et le travail d’équipe

Réflexions sur la fierté et le travail d’équipe

La fierté,  un frein au co-developpement ?

L’autre jour, je parlais d’une nouvelle idée de concept de team building avec mon équipe. Au cœur de ce team building : les notions de co-développement, d’échange et de partage d’idées.

Dans cette activité : des équipes mènent simultanément des projets différents et minutés. Le déroulement du team building est fait de telle sorte que les équipes puissent, à différents moments, recevoir de la part des autres, des idées/avis/conseils/ constructifs sur leurs propres projets et d’en donner en retour.
Autre point très important : les projets sont tous totalement nouveaux pour les équipes et ne nécessitent aucune compétence technique particulière.

Très vite une question se posait : Dans notre environnement très compétitif et plutôt individualiste, les équipes iraient-elles spontanément demander de l’aide / des conseils / des idées à d’autres équipes ?

« Les équipes auront trop de fierté pour se tourner vers d’autres, pas plus expertes qu’elles-mêmes sur le sujet. » Ça nous avait tous traversé l’esprit ; la fierté apparaissait là comme un frein au (co-) développement…

La fierté. Cette fierté qui habite pourtant les vestiaires de sport et galvanise la motivation. Parlait-on de la même fierté ? J’ai donc voulu comprendre en quoi un sentiment de fierté pouvait empêcher une équipe de simplement demander conseil à une autre.

Qu’entend-on par fierté ?

Je creusais donc la signification de la fierté : il s’agit d’un sentiment d’estime de soi, du respect de sa propre personne, qui apparaît particulièrement lors d’une prise de conscience du rôle qu’on a joué avec plus ou moins d’effort dans la réussite d’une action, d’un projet.
En d’autres termes : «  Ah ! Je suis contente de moi, voilà un projet qui se termine bien et pour lequel je me suis beaucoup investie. Quel plaisir de voir le résultat ! ». A priori, c’est plutôt sain comme sentiment.

Seulement, voilà. On en arrive logiquement à la conclusion que : plus le challenge est de taille, plus l’effort est difficile, plus l’investissement est important, plus le sentiment de fierté augmente, et le plaisir avec…

plus l’investissement est important, plus le sentiment de fierté augmente

Et là, une question se pose : serait-ce dans le but d’accroître ce sentiment de fierté qu’une équipe se priverait de conseils et d’échanges potentiellement constructifs ?

La petite voix : « Bien sûr, l’effort est d’autant plus fort qu’il se fait sans aide extérieure et par conséquent une fierté accrue découle de la réussite. »

On serait donc prêt à rendre notre propre tâche plus difficile pour en tirer plus de fierté ? Mais on se rapproche de l’idée du masochisme là, non ? Je ne peux pas le croire. On voudrait aussi être le seul à faire des efforts pour s’approprier toute la fierté disponible ?

La petite voix : « Bien oui, plus le challenge est partagé entre plusieurs équipes, plus le succès, et la fierté qui va avec, est dilué. »

On accepterait donc de partager, à la rigueur, sa fierté avec 3-4-5 coéquipiers, mais tout de même pas avec d’autres équipes.

La petite voix : « C’est que les coéquipiers fournissent un effort similaire au notre et de fait méritent autant que nous le succès (oui, enfin, peut-être pas tous mais bon…). »

« Alors qu’une autre équipe, qui viendrait là comme un cheveu sur la soupe donner des soi-disant conseils ou avis, qu’apporterait-elle de plus que nous ne saurions nous-même déjà ? »

Ohlala, on se dirige tout droit vers le péché d’orgueil !

La petite voix : « Si encore cette équipe possédait une expertise supplémentaire reconnue, là ce serait justifié ! »

STOP ! Pourquoi considérer, de fait, qu’une autre équipe n’apporterait rien d’intéressant ? Sans forcément être mieux (puisque je le rappelle elle n’aurait pas plus d’expertise), elle pourrait tout aussi bien proposer des idées différentes et pertinentes à étudier. Non ?…

De la fierté à l’humilité

Il semblerait que ce soit bien d’un défaut d’humilité dont nous parlons plutôt.

Arrêtons-nous un instant sur les mots : l’humilité est une vertu qui nous fait considérer nos faiblesses et nous ramène à notre condition d’être humain au milieu d’autres êtres humains, c’est-à-dire, ni mieux que les autres (orgueil), et qui n’apporte pas non plus une contribution inférieure aux autres (modestie). L’humilité, c’est se voir à sa juste place. Juste à sa place.

Définir sa place, c’est se positionner par rapport à l’espace, par rapport aux autres. Ça implique donc de se connaître soi et de regarder ce qui se passe autour. Des œillères conduisent inévitablement à des positionnements erronés, qu’ils soient orgueilleux ou modestes. L’ouverture aux autres permet en revanche, de mieux appréhender sa place dans la réalité de l’équipe. C’est un défi de taille que de trouver le juste équilibre entre l’orgueil et la modestie. D’autant plus dans une équipe avec un facteur humain tellement complexe.

Alors, que faisons-nous avec notre projet de team building ?

Les équipes en général et les coéquipiers en particulier seront-ils prêts à laisser de côté leur orgueil, leur tendance masochiste, le repli sur soi et le plaisir d’une fierté à tout prix ?

Seront-ils prêts à expérimenter l’humilité, l’ouverture sur les autres, le partage, pour le plaisir d’une fierté bien placée ?

expérimenter l’humilité

Et vous, comment pensez-vous que votre équipe appréhenderait un tel challenge ?

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