Quand les stéréotypes entrent dans le Saloon…

Quand les stéréotypes entrent dans le Saloon…

« Nos deux équipes gagneraient à travailler ensemble, mais cela est difficile car on se dit que l’autre équipe est ennuyeuse ou fermée. C’est vrai que nous sommes assez différents. Du coup, on ne pense même pas à aller les voir. Ce serait bien de casser ces stéréotypes et ces a priori. »

C’est à peu près en ces termes que s’exprimait récemment une cliente à propos de son équipe et d’une équipe voisine.

La collaboration semblait paralysée par ce que chacun présumait connaître de l’autre, avec une teinte négative. L’idée de se tourner vers les membres de l’autre équipe, d’aller leur demander ou leur proposer de l’aide, avait tout simplement du mal à émerger.

Se priver des compétences des autres collaborateurs

Par conséquent, les individus se retrouvaient à compter uniquement sur les ressources de leur propre équipe pour les aider dans leurs tâches, se privant ainsi des compétences et qualités d’une dizaine d’autres collaborateurs de l’autre équipe.

C’est comme si, sans se poser de question, on utilisait les ressources internet provenant uniquement de sites familiers en .fr, sans même envisager que d’autres types de sites pourraient également nous être utile. On se priverait ainsi de quantités d’autres ressources web en .org, .com, .be et compagnie. Quel dommage !

Les préjugés à notre secours

Et pourtant, quand nous parlons de stéréotypes, nous parlons bien d’un phénomène banal et complètement intégré à notre fonctionnement, à tel point que nous agissons tous en fonction d’a priori sans même nous en rendre compte ! Par exemple, l’apparence d’une personne que l’on rencontre pour la première fois nous amène, en un regard, à adapter notre attitude envers elle en fonction de présupposés basés sur sa seule apparence. Modifiez cette apparence et votre attitude envers cette personne peut varier du tout au tout.

Cette catégorisation, le plus souvent inconsciente et immédiate, est tout simplement un mécanisme destiné à nous aider à réagir plus vite (et ainsi à augmenter nos chances de survie au cas où notre intégrité serait menacée !). Par exemple :

Cette personne a les cheveux en bataille ; je me remémore mes expériences passées avec des gens aux cheveux en bataille ; certaines m’ont marquées comme étant de piteuses expériences ; j’en déduis que les personnes aux cheveux ébouriffés ne sont pas dignes de confiance ; conclusion : a priori je ne suis pas enclin à faire confiance à cet inconnu.

L’être humain est complexe et difficile à appréhender. Et c’est vrai pour le cas de cet « inconnu », comment savoir ? Même après une longue analyse, les réelles intentions que cet inconnu porterait à mon égard pourraient demeurées incertaines.

Comment deviner le degré d’hostilité ou de bienveillance d’une personne qu’on rencontre à peine ? C’est par ce principe simple de catégorisation que notre cerveau a répondu à cette question. C’est un réflexe humain et naturel.

Et si on supprimait les stéréotypes ? 

Si ce n’était par le filtre des a priori, quels critères nous permettraient de déterminer l’attitude immédiate à adopter face à une personne rencontrée pour la première fois ?

Combien de temps nous faudrait-il pour analyser ces critères ? Nous resterions peut-être figés un certain temps dans l’attente de capter plus de signaux… Imaginez le tableau dans la rue, à la boulangerie… Des tas de gens figés, aux aguets, les yeux dans les yeux, à l’écoute du moindre signal et… fatalement soumis à de terribles crampes !

Ou bien alors imaginez le tableau inverse : sans la capacité de catégorisation, sans cette dose d’intelligence qui nous fait nous projeter dans les intentions de l’autre, nous choisirions peut-être au même titre que les animaux la fuite imminente… Des tas de gens qui prennent leurs jambes à leur cou en réaction à la moindre interaction avec un semblable…

Non vraiment, sans cette faculté d’analyse automatique que sont les a priori, les préjugés, les stéréotypes, nous ne pourrions vivre en société.

Sans cette faculté d’analyse automatique, nous ne pourrions vivre en société.

Le vrai point serait alors plutôt de comprendre et d‘apprendre à gérer les effets négatifs de cette tendance naturelle que notre cerveau a mis en place pour nous simplifier la vie.

Stéréotypes, préjugés, a priori…

Commençons d’abord par regarder d’un peu plus près les mots et leur signification. 3 mots se bousculent au portillon : stéréotype, préjugé et a priori.
Ces 3 mots ont en commun une première opinion, une première idée qu’on se fait d’une personne, d’une situation, d’une chose. Le préjugé a cette particularité d’être plutôt hâtif, très rapide. L’a priori insiste sur le caractère antérieur à la vérification de l’opinion par l’expérience. Le stéréotype quant à lui est accepté en l’état sans remise en question et tire souvent sa force du groupe ou de la répétition.

Dépasser la première opinion

La difficulté consisterait donc à prendre conscience du réflexe (la première opinion qui survient) le plus tôt possible, pour le dépasser et se tourner vers la réflexion :

  • en prenant le temps de se faire une seconde opinion (contre-attaque au préjugé)
  • en observant l’expérience (contre-attaque à l’a priori)
  • ou encore en remettant en question l’acception commune (contre-attaque au stéréotype).

Autrement dit, en allant à la rencontre du monsieur aux cheveux ébouriffés, le réflexe m’amène inconsciemment à lui serrer la main avec un sourire un peu méfiant et sur la réserve, avec cette intention tout de même de limiter au maximum mes échanges avec lui (bah oui, souvenez-vous j’ai eu de mauvaises expériences avec de telles coiffures ;-) !). Il s’agit donc de réussir à se rendre compte de cet a priori réflexe dès que possible pour décider consciemment du comportement que je souhaite avoir comme par exemple :

  • Adopter une attitude qui permette de gagner du temps, de laisser voir venir (laisser la réflexion murir doucement dans la durée).
  • Ou bien prendre l’attitude qui le mettra dans de bonnes conditions et lui laissera pleinement sa chance de démontrer si oui ou non il est digne de confiance (réflexion par l’expérience).
  • Ou encore mettre à l’épreuve avec la raison cette idée reçue que les personnes aux cheveux ébouriffés ne sont pas fiables (réflexion par la raison).
  • Ou bien tout cela combiné…

L’amour du risque

Et voilà, nous touchons du doigt la raison pour laquelle les stéréotypes ont la dent dure. Entre la première opinion réflexe et l’opinion réfléchie, il y a bien souvent un temps, plus ou moins long, pendant lequel on s’expose à des « risques » vis-à-vis de l’inconnu aux cheveux ébouriffés. On ne sait pas de quoi il est capable. On se retrouve à découvert. Ça fait peur…

Et là me vient cette image de tension ambiante sortie tout droit des westerns au moment où un inconnu, un peu plus indien que cowboy, entre dans le saloon. La musique s’arrête, on se jauge du regard, et là 2 scénarios possibles :

  • soit l’opinion réflexe déclenche le début des hostilités… adieu la réflexion…
  • soit on se méfie du réflexe et on prend le temps de mettre à l’épreuve les préjugés, la musique repart en attendant l’opinion réfléchie …

Et si l’on décide de vraiment lui laisser sa chance à cet inconnu du saloon, qui plus est a les cheveux ébouriffés, cela signifie qu’on va peut-être même l’inviter à boire un café et apprendre à le connaître. Qui sait, le risque en vaut surement la chandelle. Et puis finalement, qu’est-ce qu’on risque ?

Il paraît que « le pire des risques est celui dont vous ignorez l’existence »*.

Maintenant vous êtes prévenus…

 

* : Didier Hallépée 

Pour aller plus loin : le site prejuges-stereotypes.net qui apporte des éléments scientifiques très intéressants !

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Discernement et recherche de sens en entreprise par notre invité : Frédéric Rochet

Discernement et recherche de sens en entreprise par notre invité : Frédéric Rochet

 Frédéric ROCHET accompagne des personnes et des groupes qui ont des décisions à prendre. Il  est consultant pour l’IDP (l’institut du discernement professionnel). Il a notamment écrit plusieurs articles dans les Echos sur la question du sens dans les entreprises. On retrouve par ailleurs Frédéric Rochet sur la notion de sens, cette fois à titre plus individuel, dans sa fonction de direction d’un centre spirituel dans le nord de la France.

Frédéric, la notion de discernement, même si on en a tous entendu parler, mérite quelques éclaircissements. Comment la définir ?

Le mot discernement nous renvoie tout naturellement à l’idée de décision. Décider c’est trancher, au sens de retenir une option parmi toutes celles qui s’offrent à nous ou encore, de choisir une ligne de conduite au détriment d’autres.

Etymologiquement, discerner signifie à la fois mettre à l’épreuve, examiner, estimer, soupeser mais également trier, séparer, choisir et cela grâce au travail discursif de la connaissance et du jugement. Le discernement peut être comparé à l’image de la balance. De quel côté va-t-elle pencher ? Dans la Bible, le discernement apparaît comme un des dons les plus précieux que Dieu fait à l’homme…ou pas. Discerner ne va pas de soi, discerner est un art en tant que manière de faire. Paul C Nutt (*1) a démontré que 50% des décisions prises en entreprise aboutissent à un échec pour des raisons notamment liées aux personnes (jugements, appréciations, impulsions, passions) et à la manière dont nous nous y prenons pour prendre des décisions.

50% des décisions prises en entreprise aboutissent à un échec

Fonder ses choix professionnels sur la pratique du discernement est une façon d’éviter les pièges des méthodes habituelles de prise de décision et ceux d’une subjectivité non contrôlée. L’approche par le discernement qui a été formalisée par Bernard Bougon et Laurent Falque (*2) offre des réponses satisfaisantes à trois questions essentielles quand je suis face à une décision : Comment dois-je m’y prendre ? Au nom de quoi vais-je prendre ma décision ? Que dois-je prendre en compte ?

  • Comment je dois m’y prendre ?

L’approche par le discernement offre un cadre et un cheminement qui permet de vérifier que la question du choix est bien posée , que j’ai retrouvé mon libre-arbitre et que je suis capable d’examiner les options avec la même sympathie, que je vis une vraie délibération qui va me permettre de manifester une préférence claire pour une option ou pour une autre.

  • Au nom de quoi ?

Le travail de discernement va également porter sur le choix d’une finalité, pour moi même ou pour mon entreprise, qui va agir comme un point stable qui me guidera dans mon choix. Je retiendrai au final l’option qui contribuera davantage à la réalisation de ma finalité. Par finalité, nous entendons le désir de contribuer à quelque chose qui dépasse mes intérêts personnels ou ceux de l’entreprise.

  • Que dois-je prendre en compte ?

Si la prise en compte des données objectives a évidemment toute sa place, la subjectivité doit également être prise en compte et « contrôlée ». Pour cela, le travail de discernement doit également porter sur la valeur à accorder aux événements, mais aussi et surtout sur l’origine des pensées qui nous traversent : les événements ont des significations différentes au regard d’une finalité professionnelle. Les pensées sont « fiables ou rusées » au regard de la finalité professionnelle. Certaines idées proviennent de la volonté de contribuer toujours plus à la finalité, d’autres suggestions intérieures nous invitent à préférer la satisfaction du court terme et le plaisir immédiat de l’action facile. Le discernement des pensées consiste à rechercher en soi une réponse intérieure, non déterminée a priori. Cela se traduira dans la manière dont je suis affecté (au sens d’affectivité) : certaines pensées qui me traversent me dynamisent ou au contraire me troublent, m’incitent à me replier sur moi-même. Elles me confirment ou au contraire m’avertissent du chemin que je dois prendre.

En quoi le discernement et la recherche de sens dans les entreprises, dont vous parlez dans vos articles, sont liés ?

La finalité est le désir de contribuer à quelque chose qui dépasse ses propres intérêts. Pour une organisation, cette contribution doit s’avérer utile pour les « communautés », en répondant à des besoins sociaux réels et avoir un réel impact social, environnemental et sociétal. La finalité d’une organisation est sa raison d’être : pourquoi notre entreprise existe ? En quoi est-elle unique ? En quoi sa contribution est-elle unique ? Pour qui ? A quoi servons nous ? A quels besoins sociaux répondons-nous ? Pour traduire cette finalité en mots, les organisations sont encouragées à formuler un grand et audacieux objectif (Mission statement) capable d’offrir un attrait émotionnel puissant, de donner du sens au travail, d’articuler les objectifs de l’organisation avec les valeurs et aspirations profondes des collaborateurs.

formuler un grand et audacieux objectif […] donner du sens au travail

Les finalités retenues par certaines entreprises leur permettent de relier directement leur action au bien commun, et donc de donner à leur travail une réelle légitimité politique et morale (Google: “organize the world’s information and make it universally accessible and useful.” Danone: “Bringing health through food to as many people as possible”).

Certaines entreprises parviennent à prendre conscience qu’elles ne sont pas leur propre fin mais qu’elles sont au service d’un intérêt général qui la dépasse. Le choix d’une finalité (ou autrement dit le choix des mots qui entreront dans la rédaction du Mission statement) est indissociable du sens que l’entreprise a de sa situation et de sa responsabilité dans le monde –de surcroît en crise.

Concrètement, quel sera l’avantage d’une entreprise qui met la recherche de sens au cœur de ses priorités ?

La perte de sens s’est imposée comme une des questions essentielles auxquelles sont confrontées les entreprises. La capacité à donner un sens à l’action pourrait être une des clés pour trouver ou retrouver efficacité et performance, mais également pour comprendre l’adaptabilité et la longévité des entreprises. 

le sens, une clé pour trouver ou retrouver efficacité et performance

Pour Michael Porter, il s’agit de la prochaine frontière compétitive pour les entreprises. « Business at its best: innovating to meet society’s needs and build a profitable enterprise. Achieving those twin goals represents the next competitive frontier for companies. »

De nombreux articles publiés ces derniers mois insistent sur le plaisir et le bien-être au travail. Mais, ce qui est le premier selon moi, c’est le sens. Le sens donné à l’action constitue le fondement de l’implication des individus dans l’organisation. L’action ne vaut que par le sens qu’on lui donne, comme l’a démontré Vicktor Frankl : « Des hommes sont prêts  pour accomplir une tâche pourvue de sens, à consentir à des renoncements, voire, s’il le faut, à laisser tels besoins insatisfaits. Dans la recherche du sens, le bien-être physique et moral joue un rôle secondaire. Rien par contre ne compense une déconvenue dans la recherche du sens. » (*3). Un travail qui a du sens ne protège pas de la difficulté, voire d’une certaine souffrance. Par contre, seul le sens donne une vraie raison d’être et de travailler.

L’entreprise de demain sera plus que jamais « hybride » : économiquement viable ou rentable et porteuse de sens.

Si vous deviez donner un conseil à une équipe qui souhaite progresser dans son approche du discernement :

Améliorer la capacité de discernement d’une équipe passe nécessairement par l’amélioration des capacités de discernement de chaque membre de l’équipe. Le discernement collectif prend appui sur le discernement personnel mené par chaque membre de l’équipe. Le discernement collectif ne peut faire l’économie des discernements individuels de chacun. Responsabilité collective et responsabilités individuelles sont étroitement liées. Face à une décision, il convient de permettre à chacun de vivre le discernement pour lui-même…jusqu’au bout.

Chacun doit vivre la même expérience et notamment celle qui nous confronte à notre libre-arbitre. Ensuite, fort de ces discernements individuels, chacun doit pouvoir contribuer à part égale au travail de discernement collectif …

L’approche par le discernement est un sujet sérieux qui touche aux valeurs et aux sensibilités profondes. Nous nous intéressons à cette question de façon ludique et plus légère lors de nos team building, par l’apprentissage expérientiel, qui traitent de la prise de décision.
Vous nous suivez ?

 Je vous suis ! Voyons comment votre expérience peut enrichir, renouveler nos propres pédagogies et exercices !

 

Merci Frédéric pour ces éclaircissements ! J’espère que cet article fera sens autant pour nos lecteurs que pour nous :-)

*1 : Paul C Nutt – Why Decisions Fail: Avoiding the Blunders and Traps That Lead to Debacles
*2 : Laurent Falque, Bernard Bougon – Pratiques de la décision : Développer ses capacités de discernement – Dunod
*3 : Elisabeth Lukas – La logothérapie : Théorie et pratique – Pierre Tequi

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Donner du sens au team building

Donner du sens au team building

 Pour faire suite à l’article précédent sur la recherche de sens en entreprise, je souhaite vous présenter 2 études de cas très concrètes de team building totalement intégrés à des projets d’entreprise. Il s’agit des études de cas Sanofi et Coca-Cola que j’ai développées récemment lors d’une conférence sur le salon Destination Incentive où j’étais invitée.

Avant d’entrer dans les cas particuliers, arrêtons-nous un instant sur ce qu’on attend d’un team building et son rôle. Tout d’abord, les mots :

  • Team – l’équipe : une équipe est constituée d’un nombre de personnes suffisamment petit pour permettre de nombreuses interactions entre chaque membre et ainsi un fonctionnement optimum. Un team building permet de soutenir l’équipe dans son évolution et sa recherche de performance. Au-delà d’une douzaine de personnes, on commence davantage à parler de groupe car les critères caractéristiques d’une équipe (but commun, recherche de performance, complémentarité, coresponsabilité…) ne sont mécaniquement plus envisageables. C’est pour cette raison que la plupart du temps, un groupe de travail se divise naturellement en plusieurs équipes. En tout cas en présence d’un groupe, le team building met davantage en avant des valeurs d’équipe que la performance en elle-même. (Pour approfondir : voir équipes et recherche de performance)
  • Building – construire : lorsque l’on construit quelque chose, une maison par exemple, cela ne se fait pas par hasard. Cela suppose de savoir ce que l’on veut construire, de réfléchir à un plan, de définir les étapes et de prendre le temps de le faire correctement. Il faut peut-être même ajuster ses plans au fur et à mesure en fonctions du terrain, des intempéries et du rythme des entrepreneurs. Et bien pour « construire » une équipe, c’est pareil. On planifie, on y va par étape, on s’adapte. 

Concrètement, un moment de team building est une étape dans la vie d’une équipe pour l’amener à atteindre un niveau de performance visé. L’effet du team building pour un groupe se situe à un niveau différent et amène les participants à intégrer des valeurs d’équipe souhaitées.

le team building : une étape dans la vie d’une équipe

Cette étape team building, je la vois sous 2 aspects complémentaires :

  • l’expérience : en vivant une expérience d’équipe, les membres peuvent se rendre compte par eux-mêmes, en étant acteurs, des différents points d’apprentissage, et les intégrer de manière plus forte.
  • Le ludique : car on apprend tout simplement mieux en s’amusant dans un environnement convivial et positif.

Pour approfondir le sujet, je vous invite à vous rendre ici : Zoom sur le team building.

Au final, il me semble que le team building est intimement lié au contexte et aux participants ainsi qu’aux objectifs de l’équipe. En ayant une fine analyse de où se trouve exactement l’équipe et où elle veut aller, on détermine la forme que va prendre le team building, ce qui va aider l’équipe à passer l’étape avec succès. Et c’est pourquoi les chefs de projets One to Team s’intéressent autant au contexte en posant tout un tas de questions aux organisateurs !

Je vous invite maintenant à parcourir les cas concrets de Sanofi et Coca-Cola : des contextes avec des objectifs bien différents auxquels One to Team a apporté une solution team building adaptée.

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Le team building est un outil ludique mis à disposition des équipes pour les aider à se trouver et à trouver leur propre modus operandi.

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Etude de cas : Coca-Cola, du team building pour faciliter le changement

Etude de cas : Coca-Cola, du team building pour faciliter le changement

Qui sont les participants ?

Les participants concernés par ce projet de team building sont répartis dans trois équipes d’opérateurs. Ils travaillent en trois-huit sur une ligne de production. Ils se connaissent un peu au sein de chaque équipe mais ne voient presque jamais les deux autres en raison des horaires décalés. Certains d’entre eux ont une ancienneté de plus de 30 ans.

Quel est le contexte ?

Leur ligne de production est sur le point d’être profondément modernisée. Leurs habitudes de travail vont, de fait, être complètement bousculées. Lors de modifications similaires sur d’autres lignes de production, Coca-Cola avait pu constater des réactions d’inquiétude et de désengagement. Cela avait entraîné par la suite des difficultés dans le processus global de changement. Au moment où se pose la question du team building pour cette ligne de production, le changement est acté et des réunions d’information ont déjà eu lieu. On constate alors un faible intérêt de la part des opérateurs qui posent peu de questions et semblent ne pas se sentir concernés par les changements à venir.
Les trois équipes concernées assistent rarement, voir jamais, à des séminaires et ont très peu d’occasions de se retrouver tous ensemble.

bousculer les habitudes de travail

Quels sont les objectifs du team building ?

Compte tenu des expériences précédentes dans le cadre de changements similaires, Coca-Cola souhaite intégrer les opérateurs directement concernés bien plus en amont dans le projet. Le team building doit rassembler les trois équipes de façon à ce qu’elles se rencontrent et apprennent à connaitre tous les acteurs du projet. Cela doit créer un précédent en matière de projet commun réussi. On doit ainsi amener les opérateurs à comprendre qu’ils ont un rôle à jouer dans la conduite du projet. Cela pour susciter leur implication et leur engagement, facteur de réussite.

L’objectif est également de leur faire prendre conscience des différentes étapes émotionnelles par lesquelles on passe traditionnellement lorsqu’on vit un changement. Le team building doit par conséquent les mettre en situation de vivre une expérience de changement. Grâce à un débrief, on souhaite leur permettre de prendre du recul sur l’expérience vécue et comprendre ainsi les réactions futures attendues liées au processus de changement (inquiétude, colère, désengagement…). Tout cela doit les aider à surpasser leurs futures émotions et les transformer en actions positives.

intégrer les opérateurs concernés bien plus en amont dans le projet

Quelle activité team building et quel programme ?

En raison du contexte et des participants, c’est un format court d’une journée qui a est privilégié pour ce groupe. Des réunions et ateliers techniques le matin suivis d’un moment team building l’après-midi. Le choix du team building se porte sur le Pipeline du Siècle pour plusieurs raisons :

  1. On imagine que ce jeu de construction ludique plaira et sera un bon prétexte à mener une réflexion décalée.
  2. Ce team building reprend bien leur schéma de travail réel : plusieurs petites équipes qui travaillent au sein d’une même grande équipe (=sur une même ligne de production). L’analogie devient facilitante.
  3. Le format du team building permet d’intégrer un changement majeur dans le cours de l’activité. De quoi susciter des réactions intéressantes à analyser.
  4. Le débriefing doit permettre aux participants de prendre du recul sur les émotions qu’ils ont ressenties face au changement dans le cours du jeu et d’en tirer des enseignements pour le projet réel.

Et pour quel résultat ?

Globalement, l’activité a beaucoup plu à l’ensemble des participants et la réaction à chaud de l’organisatrice est visible ici.

A la suite du séminaire, le projet de modification des lignes de production s’est poursuivi pendant encore quelques mois dans un bon esprit.

A l’issue du projet, Coca-Cola a souhaité réitérer l’expérience team building avec cette fois des objectifs complètement différents qui correspondaient à l’étape où en était l’équipe à ce moment-là. Il était dorénavant question de célébrer ce projet qui arrivait à son terme et de créer une ouverture sur la prochaine étape : la phase de développement des compétences sur cette nouvelle ligne…

Une chasse au trésor dans les rues de Martigues a donné aux opérateurs une nouvelle occasion de s’amuser ensemble tout en intégrant l’intérêt de développer des compétences complémentaires au sein d’une même équipe.

On a hâte de connaître l’évolution de cette équipe. A suivre donc…

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Etude de cas : Sanofi, focus sur les collaborateurs après une réorganisation importante

Etude de cas : Sanofi, focus sur les collaborateurs après une réorganisation importante

Qui sont les participants ?

Les participants concernés par ce projet appartiennent à une même direction et sont tous des cadres financiers européens basés dans différents pays. Ils exercent le même type de fonctions dans leurs pays respectifs avec toutefois quelques nuances liées à la taille de la zone géographique pour laquelle ils travaillent. Certains d’entre eux se voient assez régulièrement notamment dans le cadre de formations.

Quel est le contexte ?

Sanofi est l’un des groupes pharmaceutiques principaux en Europe et, pour tenir sa position de leader, a conduit des changements structurels importants au cours des deux années précédentes. Cette réorganisation a mis certains pays sous la tutelle d’autres plus grands. Par conséquent, des petits pays ont perdu ce lien direct et « honorifique » avec le siège basé à Paris. Au niveau individuel, les collaborateurs voient de fait leurs perspectives de carrière se complexifier. Par ailleurs, cette nouvelle situation crée nécessairement plus d’interactions entre les pays (et plus seulement avec la Direction à Paris) et des difficultés liées aux relations interculturelles voient le jour. De manière générale, le changement a un impact lourd sur les collaborateurs et se traduit parfois par un manque de motivation. Ce séminaire a lieu chaque année avec à chaque fois, en complément de séances de travail, une activité ludique différente et une formation.

des changements structurels importants

Quels sont les objectifs du team building ?

Face à ce contexte d’incertitude, l’objectif principal du team building est de se recentrer sur les collaborateurs. Sanofi souhaite mettre l’accent sur le microenvironnement basé sur les échanges et le relationnel par opposition au macro-environnement structurel et sur lequel chaque collaborateur individuellement a peu d’influence. Il y a donc clairement une volonté de valoriser la connaissance de soi et des autres ainsi que le savoir-être ensemble. Ceci doit bien entendu aller dans le sens du rapprochement interculturel.

Le team building doit aussi évidemment être un moment de plaisir partagé à travailler ensemble.

se recentrer sur les collaborateurs

Quelle activité team building et quel programme ?

Compte-tenu des éléments de contexte et des objectifs, le programme team building est établi en plusieurs temps forts sur deux jours :

  1. Les Jeux traditionnels des Pubs anglais: pour la première soirée, ce team building doit jouer un rôle d’icebreaker très ludique et permettre aux participants de mieux faire connaissance dans des équipes interculturelles. La compétition dynamique autour des jeux doit impliquer les participants, leur faciliter les échanges et bien sûr la suite du séminaire. C’est clairement le moment plaisir où des éclats de rire doivent se faire entendre.
  2. Une session Belbin: la méthode Belbin permet, à l’aide d’un outil précis, de déterminer ses propres tendances comportementales en situation d’équipe. Chacun en déduit des rôles en équipes à éviter ou au contraire à encourager. Chaque participant a ainsi l’opportunité d’approfondir sa connaissance de soi et également de découvrir les rôles en équipes des autres.
  3. Le Labyrinthe: ce team building est une activité dynamique qui met les équipes face à des challenges très variés tantôt créatifs, stratégiques ou encore de rapidité ou de culture générale. L’enjeu pour chaque équipe est de réaliser les meilleures performances et de s’adapter aux exigences des différents challenges. C’est évidemment un team building ludique qui permet de se découvrir dans différentes situations et, compte tenu du programme, c’est une excellente opportunité d’expérimenter les enseignements théoriques de la session Belbin. Ainsi, l’organisation de chaque équipe peut se faire selon les rôles des coéquipiers déterminés précédemment.

Et pour quel résultat ?

« Pour en avoir pratiqué plusieurs par le passé, vos activités team-building ont fait appel à tous nos sens : esprit d’équipe, sens pratique, stratégie, rapidité de pensée et d’exécution… ; le tout dans une très bonne ambiance qui nous donne envie de nous surpasser.
Ces activités qui sont apparemment si simples (et donc accessibles à tous) s’avèrent à la hauteur de nos attentes. Tout le monde y trouve sa place (chacun a des qualités et des aptitudes) et pour la 1ère fois, j’ai senti cette motivation, cet élan commun… D’autre part, le fait que cela se fasse sur 2 jours a été un plus car il a permis aux équipes de se construire, de se former, de se mettre dans l’ambiance la 1ère soirée pour être prêt, heureuses de se retrouver et très motivées la 2ème journée.
Enfin, votre équipe d’animateurs a su à la fois imposer ses règles de jeux tout en nous laissant une certaine autonomie 

Isabelle Darracq – Sanofi

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Le team building est un outil ludique mis à disposition des équipes pour les aider à se trouver et à trouver leur propre modus operandi.

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A travers des retours d’expériences d’organisateurs de team building, des conseils, des idées et des réflexions, l’équipe One to Team propose des informations pour tous les professionnels, organisateurs de séminaires, encadrants, consultants, coachs ou tout coéquipier qui s’intéresse à la dynamique d’équipe de manière générale.

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Les auteurs

Priscilla Leherle

Avec une expérience du team building franco-britannique, Priscilla partage le fruit de ses réflexions sur la performance en équipe et les relations humaines..

Emeline Hick

Dernière arrivée chez One to Team, Emeline apporte un œil neuf et une expérience de l’animation qui vient tout droit du Canada. 

Alexandre Eber

En « pro » de l’impro, Alexandre sait mettre son dynamisme et son sens de l’organisation au service des activités team building et des participants.

 

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La direction n’a pas donné de directive…

La direction n’a pas donné de directive…

 Lorsqu’un chef de projet chez One to Team s’entretient avec un organisateur de team building, il cherche à savoir, d’une manière ou d’une autre, comment l’activité team building s’intègre dans le projet global de l’entreprise.

Qui est concerné ? Pourquoi maintenant ? Quel est le contexte, l’historique, l’ambition de l’équipe ? Etc. Il arrive encore parfois que la réponse se cristallise en un point d’interrogation et tourne autour de cette idée : « la Direction n’a pas donné de directive ».

Si on lit entre les lignes, cette réponse, certes un peu caricaturale, est tout de même bien en phase avec certaines conclusions du dernier rapport sur les français au travail*. « La Direction n’a pas donné de directive. » C’est la partie émergée de l’iceberg, et on imagine assez facilement ce que la partie immergée peut contenir :

 

  • Il y a clairement un manque d’échanges / de communication entre la Direction et le reste de l’entreprise.
    47% des managers dans les structures de plus de 1000 salariés ne font pas confiance en la direction de leur entreprise, contre 24% dans les structures de moins de 1000 salariés.
  • La stratégie de l’entreprise, si elle existe, ne repose que sur les épaules de la Direction.
    Une moitié seulement des managers français des grandes entreprises privées considère que les orientations stratégiques de leur organisation « vont dans le bon sens » contre plus de 60% (Brésil) à plus de 80% (Chine) dans les autres pays de l’étude. 
  • Les autres collaborateurs se retrouvent plutôt passifs et peu impliqués.
    41% des salariés français sont en situation de désengagement, désenchantement, voire d’angoisse.

Voilà un triste constat qui met en évidence un manque de confiance, d’engagement et de performance au sein des organisations françaises… et en d’autres termes, un besoin de sens.

Et bonne nouvelle : à voir à quel point le web fourmille d’articles sur « comment donner du sens en entreprise », il semblerait que le sens se retrouve bel et bien (mieux vaut tard que jamais) au cœur des préoccupations des entreprises. On comprend que la France, bien que n’étant pas dans les meilleures prédispositions, a décidé de prendre le sujet à bras le corps. Comment alors mettre cette volonté en application avec ce mot à double, voire triple sens ?

Sens. Le mot sens est doté de deux significations principales :

  1. D’une part, il fait référence à l’orientation à prendre, la direction : dans l’entreprise, cela correspond clairement à la définition d’objectifs à plus ou moins long terme, à la vision.
  2. D’autre part, il fait appel à la faculté d’utiliser ses sensations et sa raison pour bien juger et décider (avoir du bon sens) : dans l’entreprise, cela consiste à prendre des décisions raisonnables qui naturellement peuvent être expliquées et comprises par tous.

« Donner du sens » dans une entreprise reviendrait donc à agir conformément à un cap, déterminé selon des critères raisonnables, qui parlerait au plus grand nombre et donc auquel tout le monde adhérerait.

Par conséquent on en arrive naturellement à questionner le rôle du « Comité de Direction ». Comment intégrer le second sens du sens dans ses missions ? Comment faire adhérer tous les collaborateurs à un sens commun ? C’est toute la complexité de vouloir donner du sens à l’entreprise. Mais le jeu en vaut bien la chandelle vous ne trouvez pas ?

Bon, et si l’on revient à notre histoire de départ, évidemment qu’un team building, comme toute autre action, doit avoir du sens en étant inscrit dans un projet d’équipe cohérent. Où va l’équipe, pourquoi et comment sont les questions que tout organisateur de team building doit se poser s’il souhaite donner du sens à son projet.

Alors juste pour m’assurer que tout cela fait entièrement sens pour vous, le prochain article présentera des exemples concrets de team building auxquels les entreprises ont choisi de donner du sens.

Et vous, savez-vous dans quel sens se dirige votre équipe ?

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