A l’heure où la tendance des communautés à se replier sur elles-mêmes surgit des urnes, je ne peux m’empêcher de dresser un parallèle avec la composition des équipes. Mon équipe doit-elle être composée de profils similaires ou différents ?

Equipe uniforme / Equipe plurielle : 1-0

Tout d’abord, projetons-nous dans cette équipe composée de profils similaires : par exemple, des coéquipiers qui seraient issus de la même école de pensée, tous plus ou moins du même profil social. Pour eux, la réunion du lundi matin n’est qu’une simple formalité. Tout coule de source. Un coéquipier lance une idée, elle fait l’unanimité et tout le monde se l’approprie immédiatement. Tout le monde s’entend très bien, si l’on met de côté cette petite rivalité entre le leader et son second, et les projets avancent à une vitesse fulgurante. Cette configuration est tout à fait naturelle, on tend à travailler avec des personnes qui nous ressemblent car c’est facile. 

Equipe uniforme / Equipe plurielle : 1-1

Imaginons maintenant cette même équipe dans la tempête : par exemple, un nouveau concurrent arrive sur le marché avec une innovation révolutionnaire. Cette équipe ne l’avait pas vu venir. Il faut dire qu’elle était tellement convaincue de suivre le bon chemin… C’est vrai, personne n’a jamais contesté la direction choisie. Passé le choc, il faut réagir. L’un propose du bleu pétrole, un autre de l’indigo, un autre encore du bleu nuit. C’est décidé, tout le monde s’accorde à dire que le bleu marine est la meilleure option. C’est simple et consensuel, alors on fonce ?

Equipe uniforme / Equipe plurielle : 2-1

Projetons-nous maintenant dans cette autre équipe, celle qui se compose de profils différents : par exemple, des coéquipiers qui seraient issus de parcours différents, avec des profils sociologiques variés. Pour eux, les réunions sont plus compliquées. Les avis divergent, des idées, parfois aux antipodes, fusent, sans parler des méthodes de travail (il y a quasiment autant de méthodes que de coéquipiers). Pour cette équipe, il y a un fort risque de capharnaüm généralisé ou de clash.

Equipe uniforme / Equipe plurielle : 2-8

A moins que les membres de cette équipe aient tous pris conscience que la différence est une richesse et que tous aient accepté d’en tirer profit pour en faire une force.
Je le répète, ce n’est pas simple. On peut s’attendre à des remises en question, à des changements de cap, à des fluctuations dans le moral des troupes. Avec notamment de la tolérance, une bonne connaissance des autres, une reconnaissance des forces de chacun et une acceptation d’un leadership partagé, ces difficultés de fonctionnement sont surmontées avec brio.

L’équipe construit son mode opératoire pluriel et monte en puissance. On imagine que cette équipe peut avoir besoin d’une aide extérieure pour surmonter ses difficultés, un coach d’équipe ou un facilitateur par exemple. Au final, il se pourrait bien que l’innovation révolutionnaire dont est victime la première équipe, soit en fait le produit de notre équipe plurielle. Tandis que l’un proposait du bleu turquoise, un autre suggérait l’orange citrouille, un troisième le vert amande.

Leur intelligence collective et leur ouverture d’esprit leur a permis de développer une nouvelle nuance, la nuance arc-en-ciel.

En savoir plus sur la recherche de performance en équipe

Il y a quelques temps, One to Team s’est rendu dans le sud de la France pour un team building sur le thème du changement à destination de collaborateurs de Coca-Cola Entreprise.

Un team building pour sensibiliser au changement

Nous avons été sollicité par Coca-Cola Entreprise pour répondre à un besoin très précis : sensibiliser tous les collaborateurs d’une ligne de production au changement. En effet, la modernisation de leur outil de production allait bientôt complètement modifier leurs habitudes de travail. Afin que ce changement soit vécu dans les meilleures conditions possibles, c’est le team building Pipeline du Siècle qui a été choisi pour illustrer cette étape.

Et c’est sous le soleil du sud de la France et en équipe que les participants se sont attelés à la construction de la structure du pipeline, jusqu’à ce qu’intervienne un changement majeur dans le scénario de l’activité (nous n’en dirons pas plus ;-) …).
A la fin du team building, un débriefing a permis aux participants d’exprimer leurs ressentis et de dresser un parallèle avec leur situation réelle de travail. C’est avec une meilleure compréhension et une note d’optimisme que les participants sont repartis, prêts à prendre le changement à bras le corps.

A découvrir dans la vidéo ci-dessous : le retour d’Aude-Marie, manager du changement chez Coca-Cola Entreprise, que vous pouvez également retrouver sur notre page témoignages.

En savoir plus sur le team building Le Pipeline du Siècle

Marie-Laure WIESER est facilitatrice de coopération (voir son site : les sens de l’orientation). Elle est spécialisée dans différents domaines autour des processus participatifs, de l’intelligence collective, de la communication non violente et de l’animation de réseaux. 

Elle nous fait l’amitié de répondre à quelques questions.

Facilitatrice de coopération : pouvez-vous donner quelques précisions sur la nature de vos interventions ?

Dans notre société occidentale, depuis son plus jeune âge, l’individu est éduqué pour devenir un compétiteur. Il me semble que c’est se méprendre sur sa vraie nature ! La plupart des êtres humains ignorent la coopération qui sommeille en eux car elle n’a simplement pas été éveillée pensant que la compétition était le comportement le plus adapté pour répondre à nos besoins. Mes interventions permettent de faire émerger cette coopération et de l’expérimenter via des processus participatifs que je facilite dans des groupes.

La plupart des êtres humains ignorent la coopération qui sommeille en eux

Je suis sollicitée pour intervenir dans le cadre de projets d’innovation sociale en collectivités, en entreprises comme en associations dès lors qu’il s’agit de prendre en compte tous les talents individuels d’une organisation dans le but de générer créativité et richesses collectives.

Vous mettez en avant dans votre profil la notion de leadership participatif. Quelle est la différence avec le terme leadership couramment utilisé en entreprises ?

Participatif précise la nature non pyramidale du leadership appliqué à la gouvernance d’une organisation. J’aime ce proverbe africain qui dit « Tout seul on va plus vite, ensemble on va plus loin ». Il illustre assez bien la philosophie d’un leadership participatif. J’y ajouterai la notion de durabilité. C’est une vision qui donne priorité à l’écoute bienveillante, la parole intentionnée, la diversité et la co-création.

L’intelligence collective est une notion que l’on retrouve souvent dans les médias. Rapportée aux équipes dans les entreprises, qu’est-ce que cela peut donner ?

Prendre sa juste place dans un monde de plus en plus complexe nécessite pour les organisations de savoir orchestrer leur intelligence collective, c’est-à-dire mettre leur richesse humaine au cœur de leur stratégie. Cela passe par une profonde évolution des modes de gouvernance vers une approche plus globale. Egalement par la nécessité de considérer la créativité comme un processus collectif permettant de relever les défis imposés par la complexité. Et c’est là que faciliter la coopération entre en jeu !

Pour vous, qu’apporte le team building dans une entreprise ?

Une très belle opportunité de se rencontrer de façon authentique entre collaborateurs et de créer un contexte où sensibilités et talents peuvent s’exprimer au service de la créativité. C’est permettre à chaque membre d’une équipe d’exister individuellement tout en participant à un projet collectif.

Le team building ? Une très belle opportunité de se rencontrer de façon authentique entre collaborateurs

Vous avez eu l’occasion d’encadrer plusieurs activités team building One to Team et vu plusieurs équipes évoluer. Un ressenti à faire partager ?

Je m’émerveille toujours de voir comment dans un cadre donné, en sécurité émotionnelle et physique, la magie de l’intelligence collective opère. Je suis particulièrement émue quand les participants se métamorphosent entre le début et la fin de l’expérience, que leur posture d’arrivée est l’expression de leur vraie nature !

Retrouvez Marie-Laure Wieser sur son site : Les sens de l’orientation

Erreur 404 !

ERREUR. Ce mot résonne comme un coup de marteau, comme une porte qui claque. Dans l’imaginaire collectif, ce mot est FATAL. Alors autant dire que pour « apprendre de ses erreurs » comme on dit, une équipe doit être sérieusement armée et préparée ! 

Un premier palier dans la réussite ensemble

Avant « d’apprendre de ses erreurs » donc, il m’arrive de proposer aux équipes de miser sur une petite réussite, histoire de booster le moral des troupes. Par exemple un petit challenge type icebreaker, qui paraît complexe au premier abord, et qui devient très rapidement atteignable si peu qu’on y réfléchisse quelques minutes : on essaie, on regarde ce que ça donne, on imagine ce que ça pourrait donner avec quelques ajustements, on réessaie (voir le cycle d’apprentissage de David Kolb)… et on obtient un 1^er résultat… positif.

Notre équipe peut le faire

Cela permet de créer un historique de réussite : ensemble, notre équipe a atteint un premier palier. “Certes, au final grâce au travail d’équipe, c’était plutôt facile, mais ce n’est pas ce qu’on aurait imaginé au départ et ça montre qu’on est capable de réussir quelque chose ensemble”. Quelques sourires, voilà l’équipe un peu plus décontractée et confiante pour affronter un challenge team building plus complet. Celui-là sera plus riche d’apprentissage encore pour toute équipe en recherche de performance. 

En bref :

S’appuyer sur ses réussites d’abord et apprendre de ses erreurs ensuite.

Un team building court pour démarrer un séminaire avec une belle réussite : Toujours Plus Haut : un team building à l’ascension de l’Everest

Le manager doit-il participer au team building ?

C’est une question que les organisateurs de team building nous posent souvent !

Notre réponse est la plupart du temps celle-ci : le Directeur / Manager / Responsable fait partie de l’équipe au même titre que les autres coéquipiers. Si certaines responsabilités plus importantes lui incombent, il n’en est pas moins un maillon de la chaîne. Lui aussi a besoin de mieux connaître ses coéquipiers, et avec eux de renforcer l’organisation des tâches, d’optimiser le partage des informations ou le processus de décision. La performance de l’équipe est l’affaire de tous. Ce qui est bon pour les coéquipiers N-1 est aussi bon pour le manager. 

Une équipe, des êtres humains

Un team building est l’occasion de se découvrir dans un autre univers et de montrer que les coéquipiers, tous niveaux hiérarchiques confondus, sont avant tout des personnes avec une culture, des sentiments, des forces et des faiblesses.

Quoi de plus valorisant pour l’équipe que de voir son responsable engagé avec les autres dans le challenge de la construction d’un pipeline ou dans l’apprentissage des assiettes chinoises ?! Quoi de plus valorisant pour le manager que de découvrir de nouveaux traits de personnalité chez ses coéquipiers ?! Quoi de plus instructif pour tous que de voir comment un projet d’équipe a été mené à son terme dans l’activité team building ?! Et puis, un team building réussit est aussi convivial et ludique. C’est donc une formidable opportunité de voir qu’on peut rire ensemble, responsable d’équipe et N-1.

Au final, le team building est l’occasion de rapprocher TOUS les coéquipiers !

Intrigué par l’apprentissage des assiettes chinoises ?

Dernièrement, One to Team recevait un e-mail de la part d’une étudiante canadienne en école de commerce avec une demande un peu particulière :

« La base de notre recherche est de savoir à quel point les activités de Team Building influencent les résultats en entreprise, c’est pourquoi nous avons la question suivante : Avez-vous une idée du pourcentage qu’a l’impact de vos services en ce qui concerne l’efficacité des employés, leur absentéisme, la cohésion du groupe etc… »

Vaste question :-) à laquelle je vais tenter d’apporter quelques éléments de réponse ici.

Le team building, outil au sein d’une démarche globale

Avant même de se poser la question de savoir comment mesurer les effets du team building, il me semble important de s’interroger sur le pourquoi. En effet, le team building doit s’inscrire dans une démarche globale, en accord avec une stratégie et des valeurs d’entreprise.
La même activité team building réalisée pour deux entreprises différentes n’aura pas les mêmes effets selon leurs valeurs, leurs cultures, leurs objectifs et leurs stratégies.

Aussi pour maximiser les effets, le team building doit être intégré à une démarche globale cohérente et en parallèle avec d’autres actions allant dans le même sens.

En réalité il faut se demander : « si on estime qu’un team building est l’outil approprié pour répondre à l’objectif, qu’attend on du team building ? »

Quels sont les effets du team building ?

Par ailleurs, les effets du team building sont de deux natures :

 Les effets recherchés qui vont répondre exactement à l’objectif de l’entreprise ou de l’équipe. Par exemple, une entreprise qui souhaite renforcer la communication entre ses différents services favorisera un team building qui maximise les échanges entre les équipes (comme Le Réseau par exemple). Ainsi, un débriefing amènera les participants à s’interroger sur l’importance et la manière de transmettre les informations. On imagine même qu’un team building soit à l’origine d’une réflexion plus grande sur les moyens de communication entre ces différents services justement. 

 Les effets « collatéraux » qui existent forcément car chaque team building possède un potentiel de prise de conscience sur de nombreux aspects du travail en équipe. De plus, le fait même de travailler différemment ensemble et sur un sujet ludique amène inévitablement à des effets de nature relationnelle. Par exemple : de la complicité entre les participants, l’entraide, la façon dont les réunions sont conduites, la posture du manager d’équipe… 

Et donc, que mesure t-on ?

J’ai envie de dire, on ne mesure que ce qu’on cherche. Et dans une entreprise performante, en général, on cherche à atteindre des objectifs. Du coup, si par exemple l’accompagnement du changement est un objectif clé, le team building sera choisi et adapté de façon à faire apparaître les éléments recherchés.

Quant à savoir comment mesurer ces impacts, tout dépend de l’importance de l’action de team building par rapport à toutes les actions engagées pour cet objectif global. Si en parallèle du team building on retrouve des réunions d’information, le recrutement d’un facilitateur, des formations, etc…la question de la mesure des effets est plus complexe. Est-il plus pertinent de mesurer les effets du team building ou de la démarche dans sa globalité ? Et quels indicateurs choisir ? Chaque entreprise trouvera les réponses qui lui conviennent.

Et pour les effets « collatéraux », ils pourront également être observés. Toutefois Ils ne seront clairement mesurés que lorsqu’ils se retrouveront au cœur d’un objectif clairement défini. 

Exemple de team building qui met en avant les échanges d’informations : Le Réseau
Exemple de team building qui met en avant le changement : Le Pipeline du Siècle