Si le risque d’échouer pour les équipes est inévitable lors d’un challenge team building (voir article précédent), de nombreux éléments permettent de gérer ce risque et d’en faire un atout.

Définition d’un objectif “challenging” motivant

Pour faire du risque d’échouer un atout pour l’activité team building, je préconise de définir un objectif « challenging », c’est-à-dire atteignable si l’équipe s’en donne les moyens.

Bien entendu, une bonne connaissance du déroulement du jeu et l’expérience de la gestion des équipes est indispensable au concepteur de team building pour définir l’objectif des équipes au plus juste. Cet objectif « challenging » (je n’ai pas encore trouvé le mot en français pour exprimer cette idée) ne doit être ni facile, ni irréalisable. Ce niveau d’objectif suppose que l’équipe doive développer une certaine stratégie et une efficacité dans son organisation pour réussir.

Cette simple question, de savoir si l’équipe peut atteindre l’objectif, va forcément trouver écho auprès des coéquipiers motivés de démontrer leurs compétences. 

Plusieurs clés de secours

Et si malgré la motivation, la performance des équipes n’est pas totalement au rendez-vous, le concepteur du team building doit avoir pris soin d’apporter plusieurs « clés de secours ». Les team building One to Team par exemple comportent la plupart du temps des options qui permettent de reculer l’heure du gong final ou d’accomplir des challenges facultatifs si besoin.

Attention toutefois, ces « clés de secours » doivent être clairement annoncées dès le départ pour laisser aux équipes la propre décision de leur utilisation. Offrir aux équipes par clémence des facilités en cours de route, revient à donner aux équipes le sentiment que la victoire ne leur est pas due. 

Habileté de l’organisation

Finalement, toute l’habileté du concepteur de team building consiste à proposer un cadre et un challenge et laisser les équipes développer leur propre cheminement pour atteindre l’objectif. Si malgré tout le challenge team building se termine par un échec (tout est relatif, les enjeux restent ludiques !), d’autres méthodes existent pour en tirer le meilleur parti et le transformer en atout pour l’équipe.

Retrouver les réflexions de Priscilla sur le risque d’échouer lors d’un team building en cliquant ici

“Ils doivent absolument réussir ensemble”

Dernièrement, une organisatrice m’interrogeait pour trouver une activité team building à intégrer dans un séminaire de Direction d’une grande entreprise française. Ce séminaire devait réunir 2 CODIR issus de 2 sites différents en phase de rapprochement. Le contexte était plutôt difficile et l’objectif était de leur donner envie de travailler sur un projet commun pour qu’ils se projettent dans un futur ensemble.

Ils devaient absolument réussir ensemble et créer de fait un historique positif d’accomplissement commun. L’échec était exclu.

Ceci m’amenait à réfléchir à la question du risque d’échec de l’équipe dans un team building.

Tout d’abord, qu’entendons-nous par “risque” ?

Commençons par distinguer 2 sortes de risques, comme le précise le Centre National des Ressources Textuelles et Lexicales :

Le risque subi, celui qui nous tombe dessus sans qu’on ne puisse faire quoi que ce soit pour l’éviter (ex : catastrophe naturelle, un client se décommande à la dernière minute)

Le risque affronté, celui qui intervient suite à une action de notre part, celui qu’on cherche volontairement à minimiser en agissant dans le but d’atteindre l’alternative plus heureuse (ex : pari sportif, décision stratégique professionnelle)

Le risque dans le team building

Le risque d’échec pour une équipe lors d’un challenge team building se place selon moi très clairement dans la catégorie des risques affrontés.

Effectivement, le résultat (challenge réussi ou perdu) dépend entièrement de l’équipe et de sa capacité à s’organiser, à planifier, à s’entendre… Chaque décision et action de l’équipe la rapproche un peu plus d’un succès ou d’un échec.

Et si le risque d’échec dans un team building disparaissait ?

Il faudrait commencer par supprimer l’objectif car le simple fait de l’énoncer implique déjà l’idée qu’il puisse ne pas être atteint. Mais un team building sans objectif c’est comme une équipe de sport qui ne saurait pas si elle doit gagner ou perdre. Où est la motivation de l’équipe ? Où sera le sentiment de fierté et d’accomplissement de l’équipe à la fin ? Quel accomplissement d’ailleurs ?

Il faudrait aussi supprimer toute sorte de prise de décision, car qui dit décision, dit choix entre plusieurs actions possibles, dit plusieurs conséquences possibles, dit plusieurs résultats possibles, dit éventualité d’un échec…

Au final, supprimer le risque d’échec reviendrait à indiquer aux équipes tout ce qu’elles doivent faire, en sachant d’ores et déjà ce qui sera atteint. Autant vous dire que c’est une option pour laquelle je ne suis pas favorable. Car prendre le risque d’échouer, c’est aussi et surtout prendre le risque de réussir !

Prendre le risque d’échouer, c’est aussi et surtout prendre le risque de réussir !

Le prochain post sera consacré à la gestion du risque pour les concepteurs de team building…

Affaire à suivre donc… ;-)

A l’heure où la tendance des communautés à se replier sur elles-mêmes surgit des urnes, je ne peux m’empêcher de dresser un parallèle avec la composition des équipes. Mon équipe doit-elle être composée de profils similaires ou différents ?

Equipe uniforme / Equipe plurielle : 1-0

Tout d’abord, projetons-nous dans cette équipe composée de profils similaires : par exemple, des coéquipiers qui seraient issus de la même école de pensée, tous plus ou moins du même profil social. Pour eux, la réunion du lundi matin n’est qu’une simple formalité. Tout coule de source. Un coéquipier lance une idée, elle fait l’unanimité et tout le monde se l’approprie immédiatement. Tout le monde s’entend très bien, si l’on met de côté cette petite rivalité entre le leader et son second, et les projets avancent à une vitesse fulgurante. Cette configuration est tout à fait naturelle, on tend à travailler avec des personnes qui nous ressemblent car c’est facile. 

Equipe uniforme / Equipe plurielle : 1-1

Imaginons maintenant cette même équipe dans la tempête : par exemple, un nouveau concurrent arrive sur le marché avec une innovation révolutionnaire. Cette équipe ne l’avait pas vu venir. Il faut dire qu’elle était tellement convaincue de suivre le bon chemin… C’est vrai, personne n’a jamais contesté la direction choisie. Passé le choc, il faut réagir. L’un propose du bleu pétrole, un autre de l’indigo, un autre encore du bleu nuit. C’est décidé, tout le monde s’accorde à dire que le bleu marine est la meilleure option. C’est simple et consensuel, alors on fonce ?

Equipe uniforme / Equipe plurielle : 2-1

Projetons-nous maintenant dans cette autre équipe, celle qui se compose de profils différents : par exemple, des coéquipiers qui seraient issus de parcours différents, avec des profils sociologiques variés. Pour eux, les réunions sont plus compliquées. Les avis divergent, des idées, parfois aux antipodes, fusent, sans parler des méthodes de travail (il y a quasiment autant de méthodes que de coéquipiers). Pour cette équipe, il y a un fort risque de capharnaüm généralisé ou de clash.

Equipe uniforme / Equipe plurielle : 2-8

A moins que les membres de cette équipe aient tous pris conscience que la différence est une richesse et que tous aient accepté d’en tirer profit pour en faire une force.
Je le répète, ce n’est pas simple. On peut s’attendre à des remises en question, à des changements de cap, à des fluctuations dans le moral des troupes. Avec notamment de la tolérance, une bonne connaissance des autres, une reconnaissance des forces de chacun et une acceptation d’un leadership partagé, ces difficultés de fonctionnement sont surmontées avec brio.

L’équipe construit son mode opératoire pluriel et monte en puissance. On imagine que cette équipe peut avoir besoin d’une aide extérieure pour surmonter ses difficultés, un coach d’équipe ou un facilitateur par exemple. Au final, il se pourrait bien que l’innovation révolutionnaire dont est victime la première équipe, soit en fait le produit de notre équipe plurielle. Tandis que l’un proposait du bleu turquoise, un autre suggérait l’orange citrouille, un troisième le vert amande.

Leur intelligence collective et leur ouverture d’esprit leur a permis de développer une nouvelle nuance, la nuance arc-en-ciel.

En savoir plus sur la recherche de performance en équipe

Marie-Laure WIESER est facilitatrice de coopération (voir son site : les sens de l’orientation). Elle est spécialisée dans différents domaines autour des processus participatifs, de l’intelligence collective, de la communication non violente et de l’animation de réseaux. 

Elle nous fait l’amitié de répondre à quelques questions.

Facilitatrice de coopération : pouvez-vous donner quelques précisions sur la nature de vos interventions ?

Dans notre société occidentale, depuis son plus jeune âge, l’individu est éduqué pour devenir un compétiteur. Il me semble que c’est se méprendre sur sa vraie nature ! La plupart des êtres humains ignorent la coopération qui sommeille en eux car elle n’a simplement pas été éveillée pensant que la compétition était le comportement le plus adapté pour répondre à nos besoins. Mes interventions permettent de faire émerger cette coopération et de l’expérimenter via des processus participatifs que je facilite dans des groupes.

La plupart des êtres humains ignorent la coopération qui sommeille en eux

Je suis sollicitée pour intervenir dans le cadre de projets d’innovation sociale en collectivités, en entreprises comme en associations dès lors qu’il s’agit de prendre en compte tous les talents individuels d’une organisation dans le but de générer créativité et richesses collectives.

Vous mettez en avant dans votre profil la notion de leadership participatif. Quelle est la différence avec le terme leadership couramment utilisé en entreprises ?

Participatif précise la nature non pyramidale du leadership appliqué à la gouvernance d’une organisation. J’aime ce proverbe africain qui dit « Tout seul on va plus vite, ensemble on va plus loin ». Il illustre assez bien la philosophie d’un leadership participatif. J’y ajouterai la notion de durabilité. C’est une vision qui donne priorité à l’écoute bienveillante, la parole intentionnée, la diversité et la co-création.

L’intelligence collective est une notion que l’on retrouve souvent dans les médias. Rapportée aux équipes dans les entreprises, qu’est-ce que cela peut donner ?

Prendre sa juste place dans un monde de plus en plus complexe nécessite pour les organisations de savoir orchestrer leur intelligence collective, c’est-à-dire mettre leur richesse humaine au cœur de leur stratégie. Cela passe par une profonde évolution des modes de gouvernance vers une approche plus globale. Egalement par la nécessité de considérer la créativité comme un processus collectif permettant de relever les défis imposés par la complexité. Et c’est là que faciliter la coopération entre en jeu !

Pour vous, qu’apporte le team building dans une entreprise ?

Une très belle opportunité de se rencontrer de façon authentique entre collaborateurs et de créer un contexte où sensibilités et talents peuvent s’exprimer au service de la créativité. C’est permettre à chaque membre d’une équipe d’exister individuellement tout en participant à un projet collectif.

Le team building ? Une très belle opportunité de se rencontrer de façon authentique entre collaborateurs

Vous avez eu l’occasion d’encadrer plusieurs activités team building One to Team et vu plusieurs équipes évoluer. Un ressenti à faire partager ?

Je m’émerveille toujours de voir comment dans un cadre donné, en sécurité émotionnelle et physique, la magie de l’intelligence collective opère. Je suis particulièrement émue quand les participants se métamorphosent entre le début et la fin de l’expérience, que leur posture d’arrivée est l’expression de leur vraie nature !

Retrouvez Marie-Laure Wieser sur son site : Les sens de l’orientation

Erreur 404 !

ERREUR. Ce mot résonne comme un coup de marteau, comme une porte qui claque. Dans l’imaginaire collectif, ce mot est FATAL. Alors autant dire que pour « apprendre de ses erreurs » comme on dit, une équipe doit être sérieusement armée et préparée ! 

Un premier palier dans la réussite ensemble

Avant « d’apprendre de ses erreurs » donc, il m’arrive de proposer aux équipes de miser sur une petite réussite, histoire de booster le moral des troupes. Par exemple un petit challenge type icebreaker, qui paraît complexe au premier abord, et qui devient très rapidement atteignable si peu qu’on y réfléchisse quelques minutes : on essaie, on regarde ce que ça donne, on imagine ce que ça pourrait donner avec quelques ajustements, on réessaie (voir le cycle d’apprentissage de David Kolb)… et on obtient un 1^er résultat… positif.

Notre équipe peut le faire

Cela permet de créer un historique de réussite : ensemble, notre équipe a atteint un premier palier. “Certes, au final grâce au travail d’équipe, c’était plutôt facile, mais ce n’est pas ce qu’on aurait imaginé au départ et ça montre qu’on est capable de réussir quelque chose ensemble”. Quelques sourires, voilà l’équipe un peu plus décontractée et confiante pour affronter un challenge team building plus complet. Celui-là sera plus riche d’apprentissage encore pour toute équipe en recherche de performance. 

En bref :

S’appuyer sur ses réussites d’abord et apprendre de ses erreurs ensuite.

Un team building court pour démarrer un séminaire avec une belle réussite : Toujours Plus Haut : un team building à l’ascension de l’Everest