Etude de cas : Sanofi, focus sur les collaborateurs après une réorganisation importante

Etude de cas : Sanofi, focus sur les collaborateurs après une réorganisation importante

Qui sont les participants ?

Les participants concernés par ce projet appartiennent à une même direction et sont tous des cadres financiers européens basés dans différents pays. Ils exercent le même type de fonctions dans leurs pays respectifs avec toutefois quelques nuances liées à la taille de la zone géographique pour laquelle ils travaillent. Certains d’entre eux se voient assez régulièrement notamment dans le cadre de formations.

Quel est le contexte ?

Sanofi est l’un des groupes pharmaceutiques principaux en Europe et, pour tenir sa position de leader, a conduit des changements structurels importants au cours des deux années précédentes. Cette réorganisation a mis certains pays sous la tutelle d’autres plus grands. Par conséquent, des petits pays ont perdu ce lien direct et « honorifique » avec le siège basé à Paris. Au niveau individuel, les collaborateurs voient de fait leurs perspectives de carrière se complexifier. Par ailleurs, cette nouvelle situation crée nécessairement plus d’interactions entre les pays (et plus seulement avec la Direction à Paris) et des difficultés liées aux relations interculturelles voient le jour. De manière générale, le changement a un impact lourd sur les collaborateurs et se traduit parfois par un manque de motivation. Ce séminaire a lieu chaque année avec à chaque fois, en complément de séances de travail, une activité ludique différente et une formation.

des changements structurels importants

Quels sont les objectifs du team building ?

Face à ce contexte d’incertitude, l’objectif principal du team building est de se recentrer sur les collaborateurs. Sanofi souhaite mettre l’accent sur le microenvironnement basé sur les échanges et le relationnel par opposition au macro-environnement structurel et sur lequel chaque collaborateur individuellement a peu d’influence. Il y a donc clairement une volonté de valoriser la connaissance de soi et des autres ainsi que le savoir-être ensemble. Ceci doit bien entendu aller dans le sens du rapprochement interculturel.

Le team building doit aussi évidemment être un moment de plaisir partagé à travailler ensemble.

se recentrer sur les collaborateurs

Quelle activité team building et quel programme ?

Compte-tenu des éléments de contexte et des objectifs, le programme team building est établi en plusieurs temps forts sur deux jours :

  1. Les Jeux traditionnels des Pubs anglais: pour la première soirée, ce team building doit jouer un rôle d’icebreaker très ludique et permettre aux participants de mieux faire connaissance dans des équipes interculturelles. La compétition dynamique autour des jeux doit impliquer les participants, leur faciliter les échanges et bien sûr la suite du séminaire. C’est clairement le moment plaisir où des éclats de rire doivent se faire entendre.
  2. Une session Belbin: la méthode Belbin permet, à l’aide d’un outil précis, de déterminer ses propres tendances comportementales en situation d’équipe. Chacun en déduit des rôles en équipes à éviter ou au contraire à encourager. Chaque participant a ainsi l’opportunité d’approfondir sa connaissance de soi et également de découvrir les rôles en équipes des autres.
  3. Le Labyrinthe: ce team building est une activité dynamique qui met les équipes face à des challenges très variés tantôt créatifs, stratégiques ou encore de rapidité ou de culture générale. L’enjeu pour chaque équipe est de réaliser les meilleures performances et de s’adapter aux exigences des différents challenges. C’est évidemment un team building ludique qui permet de se découvrir dans différentes situations et, compte tenu du programme, c’est une excellente opportunité d’expérimenter les enseignements théoriques de la session Belbin. Ainsi, l’organisation de chaque équipe peut se faire selon les rôles des coéquipiers déterminés précédemment.

Et pour quel résultat ?

« Pour en avoir pratiqué plusieurs par le passé, vos activités team-building ont fait appel à tous nos sens : esprit d’équipe, sens pratique, stratégie, rapidité de pensée et d’exécution… ; le tout dans une très bonne ambiance qui nous donne envie de nous surpasser.
Ces activités qui sont apparemment si simples (et donc accessibles à tous) s’avèrent à la hauteur de nos attentes. Tout le monde y trouve sa place (chacun a des qualités et des aptitudes) et pour la 1ère fois, j’ai senti cette motivation, cet élan commun… D’autre part, le fait que cela se fasse sur 2 jours a été un plus car il a permis aux équipes de se construire, de se former, de se mettre dans l’ambiance la 1ère soirée pour être prêt, heureuses de se retrouver et très motivées la 2ème journée.
Enfin, votre équipe d’animateurs a su à la fois imposer ses règles de jeux tout en nous laissant une certaine autonomie 

Isabelle Darracq – Sanofi

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Le team building est un outil mis à disposition des équipes pour les aider à se trouver et à trouver leur propre modus operandi. L’objectif de ce blog est d’encourager et de partager une vision de la performance en équipeaxée sur l’intelligence des équipes à se développer. 
A travers des retours d’expériences d’organisateurs de team building, des conseils, des idées et des réflexions, l’équipe One to Team propose des informations pertinentes pour tous les professionnels, organisateurs de séminaires, encadrants, consultants, coachs ou tout coéquipier qui s’intéresse à la dynamique d’équipede manière générale.

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Avec une expérience du team building franco-britannique, Priscilla partage le fruit de ses réflexions sur la performance en équipe et les relations humaines..

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La direction n’a pas donné de directive…

La direction n’a pas donné de directive…

 Lorsqu’un chef de projet chez One to Team s’entretient avec un organisateur de team building, il cherche à savoir, d’une manière ou d’une autre, comment l’activité team building s’intègre dans le projet global de l’entreprise.

Qui est concerné ? Pourquoi maintenant ? Quel est le contexte, l’historique, l’ambition de l’équipe ? Etc. Il arrive encore parfois que la réponse se cristallise en un point d’interrogation et tourne autour de cette idée : « la Direction n’a pas donné de directive ».

Si on lit entre les lignes, cette réponse, certes un peu caricaturale, est tout de même bien en phase avec certaines conclusions du dernier rapport sur les français au travail*. « La Direction n’a pas donné de directive. » C’est la partie émergée de l’iceberg, et on imagine assez facilement ce que la partie immergée peut contenir :

 

  • Il y a clairement un manque d’échanges / de communication entre la Direction et le reste de l’entreprise.
    47% des managers dans les structures de plus de 1000 salariés ne font pas confiance en la direction de leur entreprise, contre 24% dans les structures de moins de 1000 salariés.
  • La stratégie de l’entreprise, si elle existe, ne repose que sur les épaules de la Direction.
    Une moitié seulement des managers français des grandes entreprises privées considère que les orientations stratégiques de leur organisation « vont dans le bon sens » contre plus de 60% (Brésil) à plus de 80% (Chine) dans les autres pays de l’étude. 
  • Les autres collaborateurs se retrouvent plutôt passifs et peu impliqués.
    41% des salariés français sont en situation de désengagement, désenchantement, voire d’angoisse.

Voilà un triste constat qui met en évidence un manque de confiance, d’engagement et de performance au sein des organisations françaises… et en d’autres termes, un besoin de sens.

Et bonne nouvelle : à voir à quel point le web fourmille d’articles sur « comment donner du sens en entreprise », il semblerait que le sens se retrouve bel et bien (mieux vaut tard que jamais) au cœur des préoccupations des entreprises. On comprend que la France, bien que n’étant pas dans les meilleures prédispositions, a décidé de prendre le sujet à bras le corps. Comment alors mettre cette volonté en application avec ce mot à double, voire triple sens ?

Sens. Le mot sens est doté de deux significations principales :

  1. D’une part, il fait référence à l’orientation à prendre, la direction : dans l’entreprise, cela correspond clairement à la définition d’objectifs à plus ou moins long terme, à la vision.
  2. D’autre part, il fait appel à la faculté d’utiliser ses sensations et sa raison pour bien juger et décider (avoir du bon sens) : dans l’entreprise, cela consiste à prendre des décisions raisonnables qui naturellement peuvent être expliquées et comprises par tous.

« Donner du sens » dans une entreprise reviendrait donc à agir conformément à un cap, déterminé selon des critères raisonnables, qui parlerait au plus grand nombre et donc auquel tout le monde adhérerait.

Par conséquent on en arrive naturellement à questionner le rôle du « Comité de Direction ». Comment intégrer le second sens du sens dans ses missions ? Comment faire adhérer tous les collaborateurs à un sens commun ? C’est toute la complexité de vouloir donner du sens à l’entreprise. Mais le jeu en vaut bien la chandelle vous ne trouvez pas ?

Bon, et si l’on revient à notre histoire de départ, évidemment qu’un team building, comme toute autre action, doit avoir du sens en étant inscrit dans un projet d’équipe cohérent. Où va l’équipe, pourquoi et comment sont les questions que tout organisateur de team building doit se poser s’il souhaite donner du sens à son projet.

Alors juste pour m’assurer que tout cela fait entièrement sens pour vous, le prochain article présentera des exemples concrets de team building auxquels les entreprises ont choisi de donner du sens.

Et vous, savez-vous dans quel sens se dirige votre équipe ?

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Entreprise : une tendance réjouissante qui se confirme

Entreprise : une tendance réjouissante qui se confirme

 Cet automne, j’assistais à une conférence donnée par Fabrice Santoro sur son parcours de tennisman professionnel. Un passage m’interpelle :

« Des sacrifices, que ce soit dans le domaine de l’entreprise ou dans le monde sportif, il faut toujours en faire pour atteindre des objectifs. Mais lorsqu’on a un beau projet et que l’on prend plaisir au quotidien, on les accepte, et c’est comme ça qu’on arrive à repousser ses limites. Bien sûr qu’il y a des moments difficiles, des remises en questions… on a tous eu envie, dans le sport de haut niveau, de jeter l’éponge un jour.
La passion et le plaisir ont été plus forts que tout.
 »

Un mot revient à 2 reprises…Si, si, cherchez bien.

 

…Non, ce n’est pas le mot éponge.

 

C’est un terme qui traditionnellement ne figure pas dans le champ lexical du monde du travail. Il est même considéré aux antipodes du travail, de la nécessaire besogne, de la tâche contraignante, de l’effort soutenu.

 

Relisez…

 

Ce mot, c’est plaisir.

Et effectivement, le plaisir des collaborateurs et des équipes devient petit à petit un sujet incontournable au sein des entreprises comme chez les sportifs professionnels. Et croyez-moi, vous allez de plus en plus en entendre parler si j’en juge au nombre de fois où je l’ai entendu prononcé au dernier salon HRspeaks en novembre dernier !
Dans la bouche d’un consultant français spécialiste en innovation managériale comme Francis BOYER ; d’un conférencier canadien spécialiste notamment des générations comme Carol ALLAIN (et plus particulièrement en parlant de la génération Y et Z) ; de l’espagnol Jesus Vega de la FALLA, ancien DRH monde Zara-Inditex. Etc…

Plaisir.

Les valeurs du travail évoluent en permanence et poussent les organisations à se réorganiser très vite. Pour preuve, le sujet de prédilection de Carol ALLAIN sur les générations : entre les baby-boomers qui sont pressés de partir en retraite pour profiter de la vie, et la génération Z qui n’abordera le travail que comme source de plaisir, tout change très vite.

La masse de travailleurs-robots aurait décidé d’affirmer sa condition d’êtres humains dotés d’émotions. Et les entreprises doivent évoluer face à ces changements et adapter leur fonctionnement. C’est donc pour notre plus grand plaisir (nous en parlions déjà au tout début de ce blog), que cette tendance se confirme ! Et nous aurons de nombreuses occasions d’en reparler j’en suis sûre.

En attendant, je ressors mon outil préféré, le dictionnaire : le plaisir est un « état affectif agréable, durable, que procure la satisfaction d’un besoin, d’un désir ou l’accomplissement d’une activité gratifiante. »

Dans cette définition, des mots qu’on a plutôt l’habitude d’utiliser dans la sphère privée et qui, appliqués à l’entreprise, réorientent quelque peu les missions du management et des RH :

  • (Etat affectif) Ouvrir la porte aux émotions… (durable) en laissant de côté l’urgence du court-terme pour construire du relationnel long-terme ;
  • (Satisfaction) Intégrer le fait que les collaborateurs ne travaillent plus seulement pour leur patron, mais aussi pour eux-mêmes ;
  • (Besoin) Accompagner les collaborateurs à se réaliser ;
  • (Désir) Encourager et accompagner les projets / souhaits / ambitions des uns et des autres ;
  • (Activité gratifiante) Faire redescendre l’ascenseur de la reconnaissance à tous les étages sans même qu’on ait besoin de l’appeler.

Et si le travail devient plaisir, peut-être serait-il temps de réfléchir à un autre mot pour remplacer travail

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Réflexions sur la fierté et le travail d’équipe

Réflexions sur la fierté et le travail d’équipe

La fierté,  un frein au co-developpement ?

L’autre jour, je parlais d’une nouvelle idée de concept de team building avec mon équipe. Au cœur de ce team building : les notions de co-développement, d’échange et de partage d’idées.

Dans cette activité : des équipes mènent simultanément des projets différents et minutés. Le déroulement du team building est fait de telle sorte que les équipes puissent, à différents moments, recevoir de la part des autres, des idées/avis/conseils/ constructifs sur leurs propres projets et d’en donner en retour.
Autre point très important : les projets sont tous totalement nouveaux pour les équipes et ne nécessitent aucune compétence technique particulière.

Très vite une question se posait : Dans notre environnement très compétitif et plutôt individualiste, les équipes iraient-elles spontanément demander de l’aide / des conseils / des idées à d’autres équipes ?

« Les équipes auront trop de fierté pour se tourner vers d’autres, pas plus expertes qu’elles-mêmes sur le sujet. » Ça nous avait tous traversé l’esprit ; la fierté apparaissait là comme un frein au (co-) développement…

La fierté. Cette fierté qui habite pourtant les vestiaires de sport et galvanise la motivation. Parlait-on de la même fierté ? J’ai donc voulu comprendre en quoi un sentiment de fierté pouvait empêcher une équipe de simplement demander conseil à une autre.

Qu’entend-on par fierté ?

Je creusais donc la signification de la fierté : il s’agit d’un sentiment d’estime de soi, du respect de sa propre personne, qui apparaît particulièrement lors d’une prise de conscience du rôle qu’on a joué avec plus ou moins d’effort dans la réussite d’une action, d’un projet.
En d’autres termes : «  Ah ! Je suis contente de moi, voilà un projet qui se termine bien et pour lequel je me suis beaucoup investie. Quel plaisir de voir le résultat ! ». A priori, c’est plutôt sain comme sentiment.

Seulement, voilà. On en arrive logiquement à la conclusion que : plus le challenge est de taille, plus l’effort est difficile, plus l’investissement est important, plus le sentiment de fierté augmente, et le plaisir avec…

plus l’investissement est important, plus le sentiment de fierté augmente

Et là, une question se pose : serait-ce dans le but d’accroître ce sentiment de fierté qu’une équipe se priverait de conseils et d’échanges potentiellement constructifs ?

La petite voix : « Bien sûr, l’effort est d’autant plus fort qu’il se fait sans aide extérieure et par conséquent une fierté accrue découle de la réussite. »

On serait donc prêt à rendre notre propre tâche plus difficile pour en tirer plus de fierté ? Mais on se rapproche de l’idée du masochisme là, non ? Je ne peux pas le croire. On voudrait aussi être le seul à faire des efforts pour s’approprier toute la fierté disponible ?

La petite voix : « Bien oui, plus le challenge est partagé entre plusieurs équipes, plus le succès, et la fierté qui va avec, est dilué. »

On accepterait donc de partager, à la rigueur, sa fierté avec 3-4-5 coéquipiers, mais tout de même pas avec d’autres équipes.

La petite voix : « C’est que les coéquipiers fournissent un effort similaire au notre et de fait méritent autant que nous le succès (oui, enfin, peut-être pas tous mais bon…). »

« Alors qu’une autre équipe, qui viendrait là comme un cheveu sur la soupe donner des soi-disant conseils ou avis, qu’apporterait-elle de plus que nous ne saurions nous-même déjà ? »

Ohlala, on se dirige tout droit vers le péché d’orgueil !

La petite voix : « Si encore cette équipe possédait une expertise supplémentaire reconnue, là ce serait justifié ! »

STOP ! Pourquoi considérer, de fait, qu’une autre équipe n’apporterait rien d’intéressant ? Sans forcément être mieux (puisque je le rappelle elle n’aurait pas plus d’expertise), elle pourrait tout aussi bien proposer des idées différentes et pertinentes à étudier. Non ?…

De la fierté à l’humilité

Il semblerait que ce soit bien d’un défaut d’humilité dont nous parlons plutôt.

Arrêtons-nous un instant sur les mots : l’humilité est une vertu qui nous fait considérer nos faiblesses et nous ramène à notre condition d’être humain au milieu d’autres êtres humains, c’est-à-dire, ni mieux que les autres (orgueil), et qui n’apporte pas non plus une contribution inférieure aux autres (modestie). L’humilité, c’est se voir à sa juste place. Juste à sa place.

Définir sa place, c’est se positionner par rapport à l’espace, par rapport aux autres. Ça implique donc de se connaître soi et de regarder ce qui se passe autour. Des œillères conduisent inévitablement à des positionnements erronés, qu’ils soient orgueilleux ou modestes. L’ouverture aux autres permet en revanche, de mieux appréhender sa place dans la réalité de l’équipe. C’est un défi de taille que de trouver le juste équilibre entre l’orgueil et la modestie. D’autant plus dans une équipe avec un facteur humain tellement complexe.

Alors, que faisons-nous avec notre projet de team building ?

Les équipes en général et les coéquipiers en particulier seront-ils prêts à laisser de côté leur orgueil, leur tendance masochiste, le repli sur soi et le plaisir d’une fierté à tout prix ?

Seront-ils prêts à expérimenter l’humilité, l’ouverture sur les autres, le partage, pour le plaisir d’une fierté bien placée ?

expérimenter l’humilité

Et vous, comment pensez-vous que votre équipe appréhenderait un tel challenge ?

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Jouons un peu avec notre invité : Sacha Lopez

Jouons un peu avec notre invité : Sacha Lopez

Sacha LOPEZ est un consultant et facilitateur enthousiasmé par la dynamique des organisations humaines. Il est par ailleurs blogger et contribue au site www.lifeisaseriousgame.com qui mérite votre visite. Puisque le jeu a été pas mal à l’honneur dans notre blog ces derniers temps, voici un autre regard sur le jeu, les équipes, et le team building.

Sacha, le jeu, comment êtes-vous tombé dedans ?

Nous sommes tous des joueurs. Nous nous sommes tous construit à travers le jeu et c’est pour ça que le jeu est tellement important pour nous. Bien sûr quand j’étais enfant, comme tout le monde le jeu était central. Mais quand on y réfléchit, le jeu est présent partout dans notre quotidien : à la télévision avec Jean-Pierre Foucault, au bureau de tabac (en France il y a 27 millions de joueur ! ), sur les réseaux sociaux… Partout ! Enfin presque… Finalement il n’y a qu’un endroit dans lequel on ne retrouve pas de jeu, c’est l’entreprise.

Le jeu, au sein des entreprises, implique en quelque sorte de devoir s’extraire de la (dure) réalité du monde du travail. N’est-ce pas un peu risqué ?

Le jeu véhicule énormément de valeurs qu’il serait grand temps de retrouver dans l’entreprise. Le jeu c’est l’esprit d’équipe. C’est oublier un temps ses ambitions personnelles pour mettre son énergie au profit du collectif. Il faut bien avouer que ce n’est pas toujours le cas en entreprise.

Le jeu, c’est aussi le plaisir. En jouant, notre corps nous récompense systématiquement grâce à la dopamine, une des hormones du plaisir. Remettre le plaisir au cœur des entreprises, voilà qui serait un projet ambitieux ! Et puis enfin, le jeu c’est un espace sécurisé dans lequel on n’a pas peur de l’échec et dans lequel on peut être créatif.

remettre le plaisir au cœur des entreprises

Bref, introduire le jeu en entreprise, c’est  un réel enjeu. Si on pouvait transposer toutes ces valeurs dans notre quotidien on serait plus efficace et on prendrait plus de plaisir. Alors c’est vrai que ce n’est pas si simple d’introduire le jeu dans l’entreprise mais le jeu en vaut la chandelle ! Jouer c’est finalement très naturel pour nous et on se prend au jeu très rapidement.

Pouvez-vous nous donner quelques exemples de situations quotidiennes en entreprise où le jeu, traditionnellement absent, s’avère finalement facilitant ?

Le jeu on le retrouve bien sûr quand on veut créer du lien entre collaborateurs. C’est tout l’enjeu du team building et de ce que propose One to Team. Jouer avec ses collègues c’est une occasion unique de construire une expérience commune forte qui va créer du lien et participer à écrire une histoire collective.

Mais le jeu on peut aussi le retrouver pour produire des résultats. Par exemple parlons du poker game. C’est un jeu de carte utilisé par les équipes agiles qui permet de pondérer des éléments. Je m’en sers régulièrement pour prioriser des idées à l’issue d’un brainstorming ou prioriser des problématiques.
L’avantage de ce jeu c’est qu’au-delà de l’aspect ludique, il permet d’obtenir l’engagement solidaire des participants : tout le monde est d’accord sur la priorisation. Jouer aux cartes pour prendre des décisions, c’est assez décapant mais terriblement efficace. Je pense que ce qui est finalement essentiel, c’est d’être clair sur les objectifs que l’on poursuit. Il ne s’agit pas du jeu pour le jeu mais d’utiliser le jeu pour atteindre ses objectifs. Nous avons essayé ce genre de techniques avec des populations très différentes (équipes projet, comités de direction…) et le retour est systématiquement positif. C’est une bouffée d’oxygène dans un quotidien qui est souvent rébarbatif et assez peu ludique. On libère alors une énergie et un engagement étonnant.

jouer aux cartes pour prendre des décisions, c’est assez décapant mais terriblement efficace

Quel conseil donneriez-vous à un chef de projet qui souhaiterait introduire le jeu dans son équipe nouvellement constituée ?

Et pourquoi ne pas essayer de réaliser un réseau social en papier ? On prend une grande feuille de brown paper et des fiches descriptives pour chaque membre de l’équipe. A tour de rôle chacun vient coller sa fiche sur le papier craft en la partageant avec l’ensemble du groupe. Puis on demande à chacun de tracer des traits entre eux et les personnes avec lesquelles ils ont un lien. Ces liens peuvent êtres professionnels ou personnels. On se rend alors rapidement compte que même si l’équipe est nouvellement constituée, il existe de nombreux liens entre les collaborateurs et que l’équipe est déjà riche d’interactions.

un réseau social en papier

Le jeu et le team building, ça vous évoque quoi ?

Comme je l’évoquais plus haut, le jeu est un formidable outil pour créer du lien. On sort les collaborateurs de leur quotidien pour leur proposer de vivre une expérience. C’est comme ça qu’on construit une histoire commune et que l’on crée du lien entre des individus. Et finalement est-ce que ce n’est pas ça le plus important dans une entreprise, les Hommes et les liens qu’ils peuvent nouer les uns avec les autres ?

Merci Sacha ! Promis, on testera le réseau social en papier

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